L'IA può comporre gran parte di un report direzionale: recuperare i dati, individuare pattern, scrivere una sintesi testuale in un formato fisso. Ciò che l'IA non fa in autonomia è stabilire quale scostamento sia abbastanza rilevante da menzionare per questa direzione, e quale conclusione sia responsabile presentare agli azionisti. La risposta alla domanda è quindi: in parte, e la parte che resta è esattamente quella attorno a cui ruota la funzione di un report.
Il compito ottiene un punteggio medio in termini di strutturabilità: di solito esiste un formato di reporting fisso, fonti fisse in uno strumento di BI, un ciclo fisso. Questa è la parte che si presta bene all'automazione. Ma i tre assi che qui fanno la differenza sono il margine di giudizio, il costo dell'errore e la creatività, e tutti e tre spingono verso il coinvolgimento umano.
Il margine di giudizio ottiene un punteggio di 3: un controller che redige un report trimestrale deve valutare se uno scostamento del cinque per cento su una voce di costo valga la pena di essere menzionato, oppure se sia rumore statistico. Non è una questione di calcolo ma di interpretazione, e questa cambia a seconda dell'azienda, del periodo e del lettore. Il costo dell'errore ottiene un punteggio di 2: un report destinato alla direzione o agli azionisti viene usato come base per prendere decisioni. Un dato interpretato male costa lì più di un errore di battitura in un memo interno. La creatività ottiene un punteggio di 2, il che a prima vista sembrerebbe sfavorire l'automazione, ma qui significa soprattutto che c'è poco spazio per l'IA di inventare qualcosa di "nuovo" -- il formato è fisso, la libertà sta nell'interpretazione, e questa interpretazione è esattamente dove resta necessario l'essere umano.
La parte testuale: riassumere in un testo scorrevole i dati provenienti da uno strumento di reporting, individuare tendenze, scrivere una prima versione della sintesi direzionale. In un'azienda con dati di origine affidabili e un formato di reporting fisso, l'IA può fornire quella prima versione, dopodiché un controller o un manager verifica l'interpretazione e la approva o respinge. Questa è la seconda categoria alla base di questo cambiamento: non un'automazione totale, non un lavoro interamente umano, ma una bozza con supervisione umana sulla conclusione.
In un'azienda senza formato fisso, con dati di origine variabili o con una direzione che di volta in volta desidera accenti diversi, la situazione è differente. Lì ogni ciclo di reporting comporta in parte una nuova ricerca di ciò che è rilevante, e questo riporta il compito verso il lavoro umano. Il cambiamento non risiede quindi nel compito in sé, ma nel grado di prevedibilità dell'ambiente in cui si svolge.
Un controller redige ogni trimestre un report con fatturato, margine e previsioni. I dati provengono da una dashboard di BI fissa, il formato è invariato da tre anni, e la direzione legge soprattutto la sintesi. In questo caso l'IA può recuperare i dati e scrivere una prima bozza; il controller la rilegge, corregge dove l'interpretazione non è corretta, e firma per la versione che viene inoltrata ai vertici. In un'altra azienda, dove il report va anche ad azionisti che non seguono i dati quotidianamente, il livello del costo dell'errore è più alto e il controllo umano sull'interpretazione diventa più stringente, non meno.
Un report non è un elemento isolato. I dati che contiene derivano spesso da lavoro già valutato altrove secondo gli stessi assi, come il monitoraggio del budget e la segnalazione degli scostamenti, e il report stesso viene spesso discusso in una riunione preparata tramite la preparazione e la definizione dell'agenda delle riunioni direzionali. Ciò che accade dopo il report è a sua volta collegato a la registrazione e comunicazione delle decisioni prese, e alla questione se l'avanzamento descritto nel report venga anche monitorato in modo continuo tramite il monitoraggio dell'avanzamento dei progetti rispetto alla pianificazione. Chi valuta il compito di reporting farebbe bene a tenere conto di questa interconnessione, poiché la capacità in fte liberata in una parte di questo processo influisce spesso sull'altra parte.
Questa non è una consulenza su se una funzione come quella di controller o manager debba essere ridimensionata. Non forniamo consulenza del personale né motivazioni per decisioni di licenziamento; se un'organizzazione desidera motivare decisioni relative al personale, si applicano a tal fine requisiti legali propri, indipendenti da questa analisi. Quanto scritto qui è una descrizione del compito in sé: quale parte di esso si presti in modo strutturale a essere automatizzata, e quale parte resti vincolata a un giudizio che deve continuare a essere espresso da un essere umano.
Se l'IA possa assumere una parte grande o piccola del compito di reporting in una determinata azienda dipende da quanto è fisso il formato, quanto sono affidabili i dati di origine, e quanto pesa il costo dell'errore per i lettori in questione -- direzione, consiglio di sorveglianza o azionisti. Non è una domanda a cui si possa rispondere in termini generali; varia da organizzazione a organizzazione.
Chi desidera sapere come si presenta questa situazione per la propria organizzazione può compilare la quickscan gratuita: dodici domande, nessun account necessario, con come risultato un'indicazione di quale parte delle ore in questo profilo può essere oggi assunta dall'IA. La werkscan completa, che analizza il lavoro di un'intera azienda compito per compito lungo questi otto assi, è ancora in fase di sviluppo e non è ancora disponibile qui.
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