L'IA peut composer une grande partie d'un rapport de gestion : récupérer des chiffres, identifier des tendances, rédiger un résumé textuel dans un format fixe. Ce que l'IA ne fait pas de manière autonome, c'est déterminer quel écart est suffisamment pertinent pour cette direction pour être mentionné, et quelle conclusion peut raisonnablement être présentée aux actionnaires. La réponse à la question est donc : en partie, et la partie qui reste est précisément celle qui constitue la raison d'être d'un rapport.
La tâche obtient un score moyen en matière de structuration : il existe généralement un format de rapport fixe, des sources fixes dans un outil de BI, un cycle fixe. C'est la partie qui se prête bien à l'automatisation. Mais les trois axes déterminants ici sont la marge d'appréciation, le coût des erreurs et la créativité, et tous trois penchent vers l'implication humaine.
La marge d'appréciation obtient un score de 3 : un contrôleur de gestion qui établit un rapport trimestriel doit évaluer si un écart de cinq pour cent sur un poste de coût vaut la peine d'être mentionné, ou s'il s'agit de bruit statistique. Ce n'est pas une question de calcul mais une question d'interprétation, qui varie selon l'entreprise, la période et le lecteur. Le coût des erreurs obtient un score de 2 : un rapport destiné à la direction ou aux actionnaires est utilisé comme base de décisions. Un chiffre mal interprété y coûte plus cher qu'une faute de frappe dans un mémo interne. La créativité obtient un score de 2, ce qui à première vue plaide contre l'automatisation, mais signifie surtout ici qu'il y a peu de place pour que l'IA invente quelque chose de « nouveau » -- le format est fixe, la liberté réside dans l'interprétation, et cette interprétation est précisément ce pour quoi l'humain reste nécessaire.
La partie textuelle : résumer les chiffres d'un outil de reporting en texte suivi, identifier des tendances, rédiger une première version du résumé de gestion. Dans une entreprise disposant de données sources fiables et d'un format de rapport fixe, l'IA peut fournir cette première version, après quoi un contrôleur de gestion ou un manager vérifie l'interprétation et l'approuve ou la rejette. C'est la deuxième catégorie au cœur de cette évolution : ni reprise totale, ni travail entièrement humain, mais une ébauche avec supervision humaine sur la conclusion.
Dans une entreprise sans format fixe, avec des données sources variables ou une direction qui souhaite mettre l'accent sur des aspects différents à chaque fois, la situation est différente. Chaque cycle de reporting implique alors de redéterminer en partie ce qui est pertinent, ce qui ramène la tâche vers le travail humain. L'évolution ne dépend donc pas de la tâche en elle-même, mais du degré de prévisibilité de son environnement.
Un contrôleur de gestion établit chaque trimestre un rapport avec le chiffre d'affaires, la marge et une projection. Les chiffres proviennent d'un tableau de bord BI fixe, le format est inchangé depuis trois ans, et la direction lit surtout le résumé. Ici, l'IA peut récupérer les chiffres et rédiger un premier texte ; le contrôleur de gestion le relit, corrige les interprétations erronées, et valide la version qui remonte. Dans une autre entreprise, où le rapport est également destiné à des actionnaires qui ne suivent pas les chiffres au quotidien, le seuil de coût des erreurs est plus élevé et le contrôle humain sur l'interprétation devient plus lourd, pas plus léger.
Un rapport ne se suffit pas à lui-même. Les chiffres qu'il contient découlent souvent d'un travail déjà évalué ailleurs selon les mêmes axes, comme le suivi du budget et la détection des écarts, et le rapport lui-même est souvent discuté lors d'une réunion préparée via la préparation et la mise à l'ordre du jour des réunions de direction. Ce qui se passe après le rapport est à son tour lié à l'enregistrement et la communication des décisions prises, ainsi qu'à la question de savoir si l'avancement décrit dans le rapport fait également l'objet d'un suivi continu via le suivi de l'avancement des projets par rapport à la planification. Quiconque évalue la tâche de reporting a tout intérêt à tenir compte de cette cohérence, car la capacité en ETP libérée dans une partie de ce processus influence souvent l'autre partie.
Ceci n'est pas un avis sur la question de savoir si une fonction de contrôleur de gestion ou de manager doit être réduite. Nous ne fournissons pas de conseil en matière de personnel ni de justification pour des décisions de licenciement ; si une organisation souhaite justifier des décisions relatives au personnel, des exigences légales propres s'appliquent, indépendamment de cette analyse. Ce qui est présenté ici est une description de la tâche elle-même : quelle partie peut être reprise de manière structurelle, et quelle partie reste liée à un jugement qu'un humain doit continuer à porter.
Que l'IA puisse reprendre une grande ou une petite partie de la tâche de reporting dans une entreprise spécifique dépend du degré de fixité du format, de la fiabilité des données sources, et du poids du coût des erreurs pour les lecteurs concernés -- direction, conseil de surveillance ou actionnaires. Ce n'est pas une question à laquelle on peut répondre en termes généraux ; cela varie selon l'organisation.
Quiconque souhaite savoir où cela se situe pour sa propre organisation peut remplir le quickscan gratuit : douze questions, aucun compte requis, avec pour résultat une indication de la part des heures dans ce profil qui peut être reprise aujourd'hui par l'IA. Le scan de travail complet, qui passe en revue le travail de toute une entreprise tâche par tâche selon ces huit axes, est encore en construction et n'est pas encore proposé ici.
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