AI lahko v veliki meri sestavi poslovodsko poročilo: pridobi podatke, prepozna vzorce, napiše besedilni povzetek v fiksnem formatu. Kar AI ne počne samostojno, je določiti, katera odstopanja so za to vodstvo dovolj relevantna, da jih je vredno omeniti, in kateri zaključek je odgovorno predstaviti delničarjem. Odgovor na vprašanje je torej: deloma, in tisti del, ki ostane, je natanko tisti del, za katerega gre pri funkciji poročanja.
Naloga je povprečno ocenjena glede strukturiranosti: običajno obstaja fiksen format poročanja, fiksni viri v orodju za poslovno analitiko, fiksen cikel. To je del, ki se dobro avtomatizira. Toda tri osi, ki tu dajejo končno oceno, so prostor za presojo, stroški napak in ustvarjalnost, in vse tri vlečejo v smeri človeške vpletenosti.
Prostor za presojo je ocenjen s 3: kontroler, ki pripravlja četrtletno poročilo, mora presoditi, ali je odstopanje petih odstotkov pri postavki stroškov vredno omeniti, ali pa gre za šum. To ni računsko vprašanje, temveč vprašanje interpretacije, in ta se spreminja glede na podjetje, obdobje in bralca. Stroški napak so ocenjeni z 2: poročilo, ki gre k vodstvu ali delničarjem, se uporablja za sprejemanje odločitev. Napačno interpretirana številka tam stane več kot tipkarska napaka v internem memorandumu. Ustvarjalnost je ocenjena z 2, kar na prvi pogled govori proti avtomatizaciji, a tu predvsem pomeni, da je malo prostora za AI, da bi si "nekaj novega" izmislil -- format je fiksen, svoboda je v razlagi, in ta razlaga je natanko tisto, kjer je človek še vedno potreben.
Besedilni del: povzemanje podatkov iz orodja za poročanje v tekoče besedilo, prepoznavanje trendov, priprava prve različice povzetka za vodstvo. Pri podjetju z zanesljivimi izvornimi podatki in fiksnim formatom poročanja lahko AI pripravi to prvo različico, nakar kontroler ali vodja preveri interpretacijo in jo potrdi ali zavrne. To je druga kategorija iz jedra tega premika: ne popolno prevzemanje, ne popolno človeško delo, temveč osnutek s človeškim nadzorom nad zaključkom.
Pri podjetju brez fiksnega formata, z spremenljivimi izvornimi podatki ali z vodstvom, ki vsakič želi drugačne poudarke, je to drugače. Tam je vsak cikel poročanja deloma znova ugotavljanje, kaj je relevantno, in to nalogo potisne nazaj k človeškemu delu. Premik torej ni v nalogi sami, temveč v tem, kako predvidljivo je okolje te naloge.
Kontroler vsako četrtletje pripravi poročilo s prihodki, maržo in napovedjo. Podatki prihajajo iz fiksne nadzorne plošče BI, format je nespremenjen že tri leta, vodstvo pa predvsem prebere povzetek. Tu lahko AI pridobi podatke in napiše prvo besedilo; kontroler ga prebere, popravi, kjer razlaga ni pravilna, in podpiše različico, ki gre navzgor. Pri drugem podjetju, kjer poročilo gre tudi k delničarjem, ki niso vsak dan v stiku s podatki, je meja stroškov napak višja in človeški nadzor nad interpretacijo postane bolj, ne manj pomemben.
Poročilo ne stoji samo zase. Podatki v njem pogosto izhajajo iz dela, ki je bilo že ocenjeno po enakih oseh drugje, kot je spremljanje proračuna in signaliziranje odstopanj, samo poročilo pa se pogosto obravnava na sestanku, ki je bil pripravljen prek priprave in določanja dnevnega reda vodstvenih sestankov. Kaj se zgodi po poročilu, je spet povezano z dokumentiranjem in sporočanjem sprejetih odločitev, ter z vprašanjem, ali se napredek, ki ga poročilo opisuje, tudi neprekinjeno spremlja prek spremljanja poteka projekta glede na načrt. Kdor presoja nalogo poročanja, stori dobro, če to povezanost upošteva, ker fte-zmogljivost, ki se sprosti pri enem delu tega procesa, pogosto vpliva na drug del.
To ni nasvet o tem, ali naj se funkcija kontrolerja ali vodje zmanjša. Ne ponujamo kadrovskega svetovanja niti utemeljitve za odločitve o odpuščanju; če organizacija želi utemeljiti odločitve o zaposlenih, veljajo zanje lastne zakonske zahteve, ločeno od te analize. Kar je tu napisano, je opis same naloge: kateri del se lahko strukturno prevzame, in kateri del ostaja vezan na presojo, ki jo mora še vedno opraviti človek.
Ali lahko AI v posameznem podjetju prevzame velik ali majhen del naloge poročanja, je odvisno od tega, kako fiksen je format, kako zanesljivi so izvorni podatki in kako težko tehtajo stroški napak pri zadevnih bralcih -- vodstvu, nadzornem svetu ali delničarjih. To ni vprašanje, na katerega je mogoče odgovoriti na splošno; razlikuje se glede na organizacijo.
Kdor želi izvedeti, kako je to za lastno organizacijo, lahko izpolni brezplačen hitri pregled: dvanajst vprašanj, brez potrebnega računa, z rezultatom, ki nakaže, kateri del ur v tem profilu je danes mogoče prevzeti z AI. Celoten delovni pregled, ki delo celotnega podjetja naloga za nalogo postavi ob te osem osi, je še v izdelavi in tukaj še ni na voljo.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.