Az AI egy vezetői jelentés nagy részét össze tudja állítani: adatokat lehívni, mintázatokat megnevezni, egy szöveges összefoglalót írni egy rögzített formátumban. Amit az AI önállóan nem tesz meg, az annak eldöntése, hogy egy adott eltérés az adott ügyvezetés számára elég releváns-e ahhoz, hogy megemlítsék, és hogy melyik következtetés vállalható a részvényesek elé terjesztésre. A kérdésre a válasz tehát: részben, és a fennmaradó rész pontosan az a rész, amely körül egy jelentés funkciója forog.
A feladat átlagosan pontoz a strukturáltság tengelyén: rendszerint van egy rögzített jelentésformátum, rögzített forrás egy BI-eszközben, egy rögzített ciklus. Ez az a rész, amely jól automatizálható. De a három tengely, amely itt döntő szerepet játszik, a mérlegelési tér, a hibaköltség és a kreativitás, és mindhárom az emberi bevonás irányába húz.
A mérlegelési tér 3-as pontszámot kap: egy controllernek, aki negyedéves jelentést készít, meg kell ítélnie, hogy egy adott költségtétel öt százalékos eltérése említésre méltó-e, vagy csupán zaj. Ez nem számtani kérdés, hanem értelmezési kérdés, és az cégenként, időszakonként és olvasónként változik. A hibaköltség 2-es pontszámot kap: egy jelentés, amely az ügyvezetéshez vagy a részvényesekhez kerül, döntések alapjául szolgál. Egy félreértelmezett szám ott többe kerül, mint egy elgépelés egy belső feljegyzésben. A kreativitás 2-es pontszámot kap, ami első pillantásra az automatizálás ellen szól, de itt elsősorban azt jelenti, hogy kevés tér marad az AI számára valami "újat" kitalálni -- a formátum rögzített, a szabadság az értelmezésben rejlik, és pontosan ez az értelmezés az, ahol továbbra is szükség van az emberre.
A szöveges részt: adatok összefoglalása egy jelentéskészítő eszközből folyamatos szövegbe, trendek megnevezése, a vezetői összefoglaló első verziójának megírása. Egy olyan cégnél, amelynek megbízható forrásadatai és rögzített jelentésformátuma van, az AI leszállíthatja ezt az első verziót, amelyet aztán egy controller vagy vezető ellenőriz az értelmezés szempontjából, és jóváhagy vagy elutasít. Ez a második kategória e váltás lényegéből: nem teljes átvétel, nem teljes emberi munka, hanem egy koncepció emberi felügyelettel a következtetés felett.
Egy olyan cégnél, amelynek nincs rögzített formátuma, változó forrásadatokkal dolgozik, vagy olyan ügyvezetéssel, amely alkalmanként más hangsúlyokat kíván, ez másképp áll. Ott minden jelentési ciklus részben újbóli kiderítést jelent arról, hogy mi releváns, és ez visszatolja a feladatot az emberi munka irányába. A váltás tehát nem magában a feladatban rejlik, hanem abban, hogy mennyire kiszámítható a feladat környezete.
Egy controller minden negyedévben készít egy jelentést az árbevételről, a árrésről és egy előrejelzésről. A számok egy rögzített BI-műszerfalból származnak, a formátum már három éve változatlan, és az ügyvezetés főként az összefoglalót olvassa. Itt az AI lehívhatja a számokat és megírhatja az első szöveget; a controller elolvassa, kijavítja, ahol az értelmezés nem stimmel, és jóváhagyja a felfelé menő verziót. Egy másik cégnél, ahol a jelentés a részvényesekhez is eljut, akik nem naponta foglalkoznak a számokkal, a hibaköltség küszöbe magasabb, és az értelmezésre vonatkozó emberi ellenőrzés súlyosabbá válik, nem könnyebbé.
Egy jelentés nem áll önmagában. A benne szereplő számok gyakran olyan munkából származnak, amelyet máshol már ugyanezen tengelyek mentén értékeltek, mint például a költségvetés felügyelete és az eltérések jelzése, és magát a jelentést gyakran egy olyan megbeszélésen tárgyalják, amelyet a vezetői megbeszélés előkészítése és napirendre tűzése útján készítettek elő. Ami a jelentés után történik, az összefügg a meghozott döntések rögzítésével és kommunikálásával, valamint azzal a kérdéssel, hogy a jelentésben leírt előrehaladást folyamatosan nyomon követik-e a projekt előrehaladásának a tervhez viszonyított felügyelete révén. Aki a jelentéskészítési feladatot értékeli, jól teszi, ha figyelembe veszi ezt az összefüggést, mert az egyik részfolyamatnál felszabaduló fte-kapacitás gyakran hatással van a másik részre.
Ez nem tanács arról, hogy egy controlleri vagy vezetői pozíciónak kisebbé kell-e válnia. Nem nyújtunk személyzeti tanácsadást, sem alátámasztást elbocsátási döntésekhez; ha egy szervezet személyzeti döntéseket kíván alátámasztani, arra saját jogi követelmények vonatkoznak, függetlenül ettől az elemzéstől. Ami itt szerepel, az magának a feladatnak a leírása: melyik része vehető át strukturálisan, és melyik része marad kötve olyan mérlegeléshez, amelyet embernek kell meghoznia.
Hogy az AI egy adott cégnél a jelentéskészítési feladat nagy vagy kis részét tudja-e átvenni, attól függ, mennyire rögzített a formátum, mennyire megbízhatók a forrásadatok, és mekkora súllyal esnek latba a hibaköltségek az adott olvasóknál -- ügyvezetés, felügyelőbizottság vagy részvényesek. Ez nem olyan kérdés, amely általános érvénnyel megválaszolható; szervezetenként eltérő.
Aki szeretné tudni, hogy ez a saját szervezetére nézve hogyan alakul, kitöltheti az ingyenes gyorstesztet: tizenkét kérdés, fiók nélkül, amelynek eredménye jelzi, hogy ebben a profilban az órák mekkora része vehető át már ma az AI által. A teljes munkateszt, amely egy egész vállalat munkáját feladatról feladatra végigveszi e nyolc tengely mentén, még fejlesztés alatt áll, és itt még nem érhető el.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.