La IA puede componer en gran medida un informe de gestión: extraer cifras, señalar patrones, escribir un resumen textual en un formato fijo. Lo que la IA no hace de forma autónoma es determinar qué desviación es lo bastante relevante para esta dirección como para mencionarla, y qué conclusión es responsable presentar a los accionistas. La respuesta a la pregunta es, por tanto: en parte, y la parte que queda es precisamente la parte en torno a la cual gira la función de un informe.
La tarea obtiene una puntuación media en estructuración: normalmente hay un formato de informe fijo, fuentes fijas en una herramienta de BI, un ciclo fijo. Esa es la parte que se presta bien a la automatización. Pero los tres ejes que aquí resultan decisivos son el margen de criterio, el coste del error y la creatividad, y los tres apuntan hacia la implicación humana.
El margen de criterio obtiene un 3: un controller que elabora un informe trimestral debe valorar si una desviación del cinco por ciento en una partida de coste merece mencionarse, o si es ruido. No es una cuestión aritmética sino una cuestión de interpretación, y esta varía según la empresa, el periodo y el lector. El coste del error obtiene un 2: un informe destinado a la dirección o a los accionistas se utiliza para basar decisiones en él. Una cifra mal interpretada cuesta ahí más que un error de tecleo en un memorando interno. La creatividad obtiene un 2, lo cual a primera vista parecería ir en contra de la automatización, pero aquí significa sobre todo que hay poco margen para que la IA invente algo "nuevo": el formato está fijado, la libertad está en la interpretación, y esa interpretación es precisamente donde sigue siendo necesaria la persona.
La parte textual: resumir en texto corrido las cifras procedentes de una herramienta de informes, señalar tendencias, escribir una primera versión del resumen ejecutivo. En una empresa con datos de origen fiables y un formato de informe fijo, la IA puede entregar esa primera versión, tras lo cual un controller o gestor comprueba la interpretación y la aprueba o rechaza. Esta es la segunda categoría del núcleo de esta transformación: no una sustitución completa, ni tampoco trabajo enteramente humano, sino un borrador con supervisión humana sobre la conclusión.
En una empresa sin formato fijo, con datos de origen variables o con una dirección que cada vez quiere otros énfasis, esto es distinto. Ahí, cada ciclo de informes implica en parte volver a averiguar qué es relevante, lo cual empuja la tarea de vuelta hacia el trabajo humano. La transformación no reside, por tanto, en la tarea en sí, sino en cuán previsible es el entorno de esa tarea.
Un controller elabora cada trimestre un informe con la facturación, el margen y una previsión. Las cifras proceden de un panel de BI fijo, el formato lleva tres años sin cambiar, y la dirección lee principalmente el resumen. Aquí la IA puede extraer las cifras y escribir un primer texto; el controller lo revisa, corrige donde la interpretación no sea correcta, y da el visto bueno a la versión que se envía hacia arriba. En otra empresa, donde el informe también se dirige a accionistas que no siguen las cifras a diario, el listón del coste del error es más alto y el control humano sobre la interpretación se vuelve más exigente, no menos.
Un informe no existe de forma aislada. Las cifras que contiene suelen provenir de un trabajo ya valorado en otro lugar según los mismos ejes, como el control del presupuesto y la señalización de desviaciones, y el informe en sí suele tratarse en una reunión que se ha preparado mediante la preparación y elaboración del orden del día de reuniones de gestión. Lo que ocurre después del informe se relaciona a su vez con el registro y la comunicación de las decisiones tomadas, y con la cuestión de si el avance que describe el informe también se supervisa de forma continua mediante el seguimiento del avance de proyectos frente a la planificación. Quien evalúe la tarea de elaboración de informes hace bien en tener en cuenta esta relación, porque la capacidad en fte que se libera en una parte de este proceso a menudo influye en la otra parte.
Esto no es un consejo sobre si un puesto como el de controller o gestor debe reducirse. No ofrecemos asesoramiento de personal ni fundamentación para decisiones de despido; si una organización desea fundamentar decisiones sobre personal, para ello rigen requisitos legales propios, ajenos a este análisis. Lo que aquí se expone es una descripción de la tarea en sí: qué parte de ella se presta a ser asumida de forma estructural, y qué parte sigue ligada a un criterio que debe seguir formulando una persona.
Que la IA pueda asumir una parte grande o pequeña de la tarea de elaboración de informes en una empresa concreta depende de cuán fijo sea el formato, cuán fiables sean los datos de origen, y cuánto pese el coste del error para los lectores en cuestión: la dirección, el consejo de vigilancia o los accionistas. Esta no es una pregunta que pueda responderse en términos generales; varía según la organización.
Quien quiera saber cómo se presenta esto en su propia organización puede completar el análisis rápido gratuito: doce preguntas, sin necesidad de cuenta, con como resultado una indicación de qué parte de las horas de este perfil puede asumir hoy la IA. El análisis de trabajo completo, que examina el trabajo de toda una empresa tarea por tarea según estos ocho ejes, está aún en construcción y todavía no se ofrece aquí.
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