AI kan sammanställa en stor del av en managementrapport: hämta siffror, identifiera mönster, skriva en textuell sammanfattning i ett fast format. Vad AI inte gör självständigt, är att avgöra vilken avvikelse som för denna ledning är relevant nog att nämna, och vilken slutsats det är ansvarsfullt att lägga fram för aktieägare. Svaret på frågan är alltså: delvis, och den del som återstår är precis den del som rapporteringens funktion kretsar kring.
Denna uppgift har en medelmåttig strukturerbarhet: det finns oftast ett fast rapporteringsformat, fasta källor i ett BI-verktyg, en fast cykel. Det är den del som lämpar sig väl för automatisering. Men de tre axlar som här blir avgörande är bedömningsutrymme, felkostnader och kreativitet, och alla tre pekar mot mänsklig inblandning.
Bedömningsutrymme får en 3: en controller som upprättar en kvartalsrapport måste bedöma om en avvikelse på fem procent på en kostnadspost är värd att nämna, eller om det bara är brus. Det är inte en räknefråga utan en tolkningsfråga, och den varierar per företag, per period och per läsare. Felkostnader får en 2: en rapport som går till ledningen eller till aktieägare används för att fatta beslut på. En felaktigt tolkad siffra kostar där mer än en skrivfel i ett internt PM. Kreativitet får en 2, vilket vid första anblicken talar emot automatisering, men här innebär det framför allt att det finns litet utrymme för AI att hitta på något "nytt" -- formatet ligger fast, friheten finns i tolkningen, och den tolkningen är precis där människan behövs.
Den textuella delen: sammanfatta siffror från ett rapporteringsverktyg i löpande text, identifiera trender, skriva ett första utkast av management summary. Hos ett företag med tillförlitlig källdata och ett fast rapporteringsformat kan AI leverera det första utkastet, varefter en controller eller chef kontrollerar tolkningen och godkänner eller avslår den. Det är den andra kategorin i kärnan av denna förändring: inte helt övertagen, inte helt mänskligt arbete, utan ett koncept med mänskligt toezicht på slutsatsen.
Hos ett företag utan fast format, med varierande källdata eller med en ledning som varje gång vill ha andra betoningar, ligger detta annorlunda till. Där innebär varje rapporteringscykel delvis att på nytt ta reda på vad som är relevant, och det trycker uppgiften tillbaka mot mänskligt arbete. Förändringen ligger alltså inte i uppgiften i sig, utan i hur förutsägbar uppgiftens miljö är.
En controller gör varje kvartal en rapport med omsättning, marginal och en framåtblick. Siffrorna kommer från en fast BI-dashboard, formatet har legat fast i tre år, och ledningen läser framför allt sammanfattningen. Här kan AI hämta siffrorna och skriva en första text; controllern läser igenom den, korrigerar där tolkningen inte stämmer, och skriver under den version som går uppåt. Hos ett annat företag, där rapporten också går till aktieägare som inte dagligen sitter i siffrorna, ligger felkostnadsribban högre och blir den mänskliga kontrollen av tolkningen tyngre, inte lättare.
En rapport står inte för sig själv. Siffrorna i den kommer ofta från arbete som redan bedömts på samma axlar på annat håll, som att bevaka budget och signalera avvikelser, och själva rapporten diskuteras ofta i ett möte som förberetts via att förbereda och sätta agenda för managementmöten. Vad som händer efter rapporten hänger i sin tur samman med att dokumentera och kommunicera fattade beslut, och med frågan om huruvida den framdrift som rapporten beskriver också kontinuerligt bevakas via att bevaka projektframdrift mot planen. Den som bedömer rapporteringsuppgiften gör väl i att ta detta sammanhang i beaktande, eftersom den fte-kapacitet som frigörs vid en del av denna process ofta påverkar en annan del.
Detta är inte ett råd om huruvida en befattning som controller eller chef bör minskas. Vi tillhandahåller inga personalråd och inget underlag för uppsägningsbeslut; om en organisation vill underbygga beslut om personal gäller där egna lagstadgade krav, oberoende av denna analys. Vad som står här är en beskrivning av uppgiften själv: vilken del av den som strukturellt kan övertas, och vilken del som förblir bunden till en bedömning som en människa måste fortsätta att göra.
Om AI i ett specifikt företag kan överta en stor eller en liten del av rapporteringsuppgiften beror på hur fast formatet är, hur tillförlitlig källdatan är, och hur tungt felkostnaderna väger för de aktuella läsarna -- ledning, styrelse eller aktieägare. Det är ingen fråga som kan besvaras i allmänna termer; det varierar per organisation.
Den som vill veta hur detta ser ut för sin egen organisation kan fylla i den kostnadsfria snabbanalysen: tolv frågor, inget konto krävs, med som resultat en indikation på vilken del av timmarna i denna profil som redan idag kan övertas av AI. Den fullständiga arbetsanalysen, som lägger ett helt företags arbete uppgift för uppgift längs dessa åtta axlar, är fortfarande under uppbyggnad och erbjuds ännu inte här.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.