Η AI μπορεί να συγκεντρώσει σε μεγάλο βαθμό μια έκθεση διοίκησης: να ανασύρει αριθμούς, να επισημάνει μοτίβα, να γράψει μια κειμενική περίληψη σε σταθερή μορφή. Αυτό που η AI δεν κάνει αυτόνομα, είναι να καθορίσει ποια απόκλιση είναι αρκετά σχετική για αυτή τη διεύθυνση ώστε να αναφερθεί, και ποιο συμπέρασμα είναι υπεύθυνο να παρουσιαστεί στους μετόχους. Η απάντηση στην ερώτηση είναι λοιπόν: εν μέρει, και το κομμάτι που παραμένει είναι ακριβώς το κομμάτι γύρω από το οποίο περιστρέφεται η λειτουργία μιας έκθεσης.
Η εργασία βαθμολογείται μέτρια ως προς τον δομημένο χαρακτήρα: υπάρχει συνήθως μια σταθερή μορφή έκθεσης, σταθερές πηγές σε ένα εργαλείο BI, ένας σταθερός κύκλος. Αυτό είναι το κομμάτι που αυτοματοποιείται εύκολα. Όμως οι τρεις άξονες που κρίνουν εδώ είναι το περιθώριο κρίσης, το κόστος σφάλματος και η δημιουργικότητα, και οι τρεις τείνουν προς την ανθρώπινη εμπλοκή.
Το περιθώριο κρίσης βαθμολογείται με 3: ένας ελεγκτής που συντάσσει μια τριμηνιαία έκθεση, πρέπει να εκτιμήσει αν μια απόκλιση πέντε τοις εκατό σε ένα κόστος αξίζει να αναφερθεί, ή αν είναι απλά θόρυβος. Αυτό δεν είναι αριθμητικό ζήτημα αλλά ζήτημα ερμηνείας, και αυτό διαφέρει ανά επιχείρηση, ανά περίοδο και ανά αναγνώστη. Το κόστος σφάλματος βαθμολογείται με 2: μια έκθεση που πηγαίνει στη διεύθυνση ή στους μετόχους, χρησιμοποιείται για τη λήψη αποφάσεων. Ένας εσφαλμένα ερμηνευμένος αριθμός κοστίζει εκεί περισσότερο από ένα τυπογραφικό λάθος σε ένα εσωτερικό σημείωμα. Η δημιουργικότητα βαθμολογείται με 2, κάτι που εκ πρώτης όψεως δεν συνηγορεί υπέρ της αυτοματοποίησης, αλλά εδώ σημαίνει κυρίως ότι υπάρχει λίγος χώρος για την AI να επινοήσει κάτι "νέο" -- η μορφή είναι σταθερή, η ελευθερία βρίσκεται στην ερμηνεία, και αυτή η ερμηνεία είναι ακριβώς εκείνο για το οποίο ο άνθρωπος παραμένει απαραίτητος.
Το κειμενικό κομμάτι: σύνοψη αριθμών από ένα εργαλείο αναφορών σε συνεχές κείμενο, επισήμανση τάσεων, συγγραφή ενός πρώτου προσχεδίου της περίληψης διοίκησης. Σε μια επιχείρηση με αξιόπιστα δεδομένα πηγής και σταθερή μορφή αναφοράς, η AI μπορεί να παραδώσει αυτό το πρώτο προσχέδιο, μετά το οποίο ένας ελεγκτής ή διευθυντής ελέγχει την ερμηνεία και το εγκρίνει ή το απορρίπτει. Αυτή είναι η δεύτερη κατηγορία από τον πυρήνα αυτής της μετατόπισης: όχι πλήρης ανάληψη, όχι πλήρως ανθρώπινη εργασία, αλλά ένα προσχέδιο με ανθρώπινο εποπτικό έλεγχο στο συμπέρασμα.
Σε μια επιχείρηση χωρίς σταθερή μορφή, με μεταβλητά δεδομένα πηγής ή με μια διεύθυνση που κάθε φορά θέλει διαφορετικές έμφασεις, τα πράγματα είναι διαφορετικά. Εκεί κάθε κύκλος αναφοράς σημαίνει εν μέρει επανεξέταση του τι είναι σχετικό, και αυτό επαναφέρει την εργασία στην ανθρώπινη σφαίρα. Η μετατόπιση δεν έγκειται λοιπόν στην ίδια την εργασία, αλλά στο πόσο προβλέψιμο είναι το περιβάλλον αυτής της εργασίας.
Ένας ελεγκτής συντάσσει κάθε τρίμηνο μια έκθεση με τζίρο, περιθώριο και μια πρόβλεψη. Οι αριθμοί προέρχονται από έναν σταθερό πίνακα BI, η μορφή είναι σταθερή εδώ και τρία χρόνια, και η διεύθυνση διαβάζει κυρίως την περίληψη. Εδώ η AI μπορεί να ανασύρει τους αριθμούς και να γράψει ένα πρώτο κείμενο· ο ελεγκτής το διαβάζει, διορθώνει όπου η ερμηνεία δεν είναι σωστή, και υπογράφει την έκδοση που ανεβαίνει προς τα πάνω. Σε μια άλλη επιχείρηση, όπου η έκθεση πηγαίνει επίσης σε μετόχους που δεν ασχολούνται καθημερινά με τους αριθμούς, το όριο κόστους σφάλματος είναι υψηλότερο και ο ανθρώπινος έλεγχος της ερμηνείας γίνεται πιο βαρύς, όχι πιο ελαφρύς.
Μια έκθεση δεν στέκεται μόνη της. Οι αριθμοί που περιέχει προκύπτουν συχνά από εργασία που έχει ήδη αξιολογηθεί αλλού με τους ίδιους άξονες, όπως η παρακολούθηση του προϋπολογισμού και η επισήμανση αποκλίσεων, και η ίδια η έκθεση συχνά συζητείται σε μια συνάντηση που έχει προετοιμαστεί μέσω της προετοιμασίας και σύνταξης ημερήσιας διάταξης συνεδριάσεων διοίκησης. Ό,τι συμβαίνει μετά την έκθεση, συνδέεται με τη σειρά του με την καταγραφή και επικοινωνία των αποφάσεων που έχουν ληφθεί, και με το ερώτημα αν η πρόοδος που περιγράφει η έκθεση παρακολουθείται επίσης διαρκώς μέσω της παρακολούθησης της πρόοδου έργου έναντι του προγραμματισμού. Όποιος αξιολογεί την εργασία της αναφοράς, κάνει καλά να συνυπολογίσει αυτή τη συνάφεια, γιατί η χωρητικότητα σε fte που ελευθερώνεται σε ένα κομμάτι αυτής της διαδικασίας επηρεάζει συχνά το άλλο κομμάτι.
Αυτό δεν είναι συμβουλή σχετικά με το αν μια θέση όπως ελεγκτής ή διευθυντής πρέπει να μικρύνει. Δεν παρέχουμε συμβουλές προσωπικού ούτε τεκμηρίωση για αποφάσεις απόλυσης· αν ένας οργανισμός θέλει να τεκμηριώσει αποφάσεις σχετικά με προσωπικό, ισχύουν γι' αυτό δικές του νομικές απαιτήσεις, ανεξάρτητα από αυτή την ανάλυση. Αυτό που αναφέρεται εδώ είναι μια περιγραφή της ίδιας της εργασίας: ποιο κομμάτι της μπορεί να αναληφθεί δομικά, και ποιο κομμάτι παραμένει συνδεδεμένο με κρίση που πρέπει να συνεχίσει να ασκεί ένας άνθρωπος.
Αν η AI μπορεί σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση να αναλάβει μεγάλο ή μικρό μέρος της εργασίας αναφοράς, εξαρτάται από το πόσο σταθερή είναι η μορφή, πόσο αξιόπιστα είναι τα δεδομένα πηγής, και πόσο βαρύνει το κόστος σφάλματος για τους σχετικούς αναγνώστες -- διεύθυνση, εποπτικό συμβούλιο ή μετόχους. Αυτό δεν είναι ερώτημα που μπορεί να απαντηθεί με γενικούς όρους· διαφέρει ανά οργανισμό.
Όποιος θέλει να μάθει πώς ισχύει αυτό για τον δικό του οργανισμό, μπορεί να συμπληρώσει τη δωρεάν γρήγορη σάρωση: δώδεκα ερωτήσεις, χωρίς ανάγκη λογαριασμού, με αποτέλεσμα μια ένδειξη για το ποιο μέρος των ωρών σε αυτό το προφίλ μπορεί σήμερα να αναλάβει η AI. Η πλήρης σάρωση εργασίας, που εξετάζει την εργασία μιας ολόκληρης επιχείρησης εργασία προς εργασία βάσει αυτών των οκτώ αξόνων, βρίσκεται ακόμη υπό κατασκευή και δεν προσφέρεται ακόμη εδώ.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.