AI voi koota johdon raportin suurelta osin: hakea lukuja, tunnistaa kuvioita, kirjoittaa tekstimuotoisen yhteenvedon kiinteässä muodossa. Sitä, mitä AI ei tee itsenäisesti, on määrittää, mikä poikkeama on tälle johdolle riittävän merkittävä mainittavaksi, ja mikä johtopäätös on perusteltua esittää osakkeenomistajille. Vastaus kysymykseen on siis: osittain, ja jäljelle jäävä osa on juuri se osa, jonka ympärille raportoinnin tarkoitus rakentuu.
Tehtävä saa keskitason pisteet rakenteellisuudessa: yleensä on käytössä kiinteä raportointimuoto, kiinteät lähteet BI-työkalussa, kiinteä sykli. Se on osa, joka on hyvin automatisoitavissa. Mutta ratkaisevat kolme akselia ovat tässä harkintavalta, virhekustannukset ja luovuus, ja kaikki kolme vetävät kohti inhimillistä osallisuutta.
Harkintavalta saa pisteen 3: kontrollerin, joka laatii neljännesvuosiraportin, on arvioitava, kannattaako viiden prosentin poikkeama kustannuserässä mainita, vai onko kyse kohinasta. Se ei ole laskennallinen kysymys vaan tulkintakysymys, ja se vaihtelee yrityksen, ajanjakson ja lukijan mukaan. Virhekustannukset saavat pisteen 2: raportti, joka menee johdolle tai osakkeenomistajille, käytetään päätösten perustana. Väärin tulkittu luku maksaa siellä enemmän kuin kirjoitusvirhe sisäisessä muistiossa. Luovuus saa pisteen 2, mikä ensi silmäyksellä puhuisi automatisointia vastaan, mutta tässä se tarkoittaa lähinnä sitä, että AI:lla on vain vähän tilaa keksiä jotain "uutta" -- muoto on kiinteä, vapaus on tulkinnassa, ja juuri se tulkinta on se, missä ihmistä yhä tarvitaan.
Tekstiosuuden: raportointityökalusta saatujen lukujen tiivistäminen juoksevaan tekstiin, trendien nimeäminen, ensimmäisen version kirjoittaminen johdon yhteenvedosta. Yrityksessä, jossa lähdedata on luotettavaa ja raportointimuoto kiinteä, AI voi toimittaa tämän ensimmäisen version, jonka jälkeen kontrolleri tai manageri tarkistaa tulkinnan ja hyväksyy tai hylkää sen. Tämä on toinen kategoria tämän muutoksen ytimestä: ei täysin korvaava, ei täysin ihmistyötä, vaan luonnos, jonka johtopäätöstä valvoo ihminen.
Yrityksessä, jossa ei ole kiinteää muotoa, jossa lähdedata vaihtelee tai jossa johto haluaa aina eri painotuksia, tilanne on toinen. Siellä jokainen raportointisykli tarkoittaa osittain sen uudelleen selvittämistä, mikä on relevanttia, ja se työntää tehtävän takaisin ihmistyön puolelle. Muutos ei siis ole tehtävässä itsessään, vaan siinä, miten ennustettava tehtävän ympäristö on.
Kontrolleri laatii joka neljännes raportin liikevaihdosta, katteesta ja tulevaisuudennäkymistä. Luvut tulevat kiinteästä BI-hallintapaneelista, muoto on pysynyt samana kolme vuotta, ja johto lukee lähinnä yhteenvedon. Tässä AI voi hakea luvut ja kirjoittaa ensimmäisen tekstin; kontrolleri lukee sen, korjaa kohdat, joissa tulkinta ei täsmää, ja allekirjoittaa version, joka menee eteenpäin. Toisessa yrityksessä, jossa raportti menee myös osakkeenomistajille, jotka eivät seuraa lukuja päivittäin, virhekustannusten rima on korkeammalla, ja inhimillinen tulkinnan valvonta muuttuu raskaammaksi, ei kevyemmäksi.
Raportti ei ole erillinen kokonaisuus. Sen luvut nousevat usein työstä, joka on muualla arvioitu samoilla akseleilla, kuten budjetin seuranta ja poikkeamien tunnistaminen, ja itse raportti käsitellään usein kokouksessa, joka on valmisteltu johdon kokouksen valmistelun ja asialistan laatimisen kautta. Se, mitä raportin jälkeen tapahtuu, liittyy vuorostaan tehtyjen päätösten kirjaamiseen ja viestimiseen, ja siihen, seurataanko raportissa kuvattua etenemistä jatkuvasti projektin etenemisen seurannan suunnitelmaa vasten. Raportointitehtävää arvioivan kannattaa ottaa tämä yhteys huomioon, sillä prosessin yhdessä osassa vapautuva henkilötyövuosikapasiteetti vaikuttaa usein prosessin toiseen osaan.
Tämä ei ole kannanotto siihen, pitäisikö kontrollerin tai managerin tehtävää pienentää. Emme tarjoa henkilöstöneuvontaa emmekä perusteluja irtisanomispäätöksille; jos organisaatio haluaa perustella henkilöstöpäätöksiä, niihin sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia, tästä analyysista erillisinä. Tässä esitetty on kuvaus itse tehtävästä: mikä osa siitä on rakenteellisesti korvattavissa, ja mikä osa pysyy sidottuna harkintaan, jonka ihmisen on yhä tehtävä.
Se, voiko AI ottaa yksittäisessä yrityksessä haltuunsa suuren vai pienen osan raportointitehtävästä, riippuu siitä, miten kiinteä muoto on, miten luotettavaa lähdedata on, ja kuinka painavia virhekustannukset ovat kyseisille lukijoille -- johdolle, hallitukselle tai osakkeenomistajille. Tähän ei voi vastata yleisellä tasolla; se vaihtelee organisaatiokohtaisesti.
Jokainen, joka haluaa tietää, miten tämä koskee omaa organisaatiota, voi täyttää ilmaisen pikatestin: kaksitoista kysymystä, ei tiliä tarvita, ja tuloksena on arvio siitä, kuinka suuri osa tämän profiilin tunneista on AI:n otettavissa haltuunsa tänään. Kattava työanalyysi, joka käy läpi koko yrityksen työn tehtävä kerrallaan näiden kahdeksan akselin kautta, on vielä rakenteilla, ja sitä ei tässä vielä tarjota.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.