A IA consegue montar, em grande parte, um relatório de gestão: recolher números, identificar padrões, escrever um resumo textual num formato fixo. O que a IA não faz de forma autónoma é determinar qual desvio é suficientemente relevante para esta diretoria mencionar, e qual conclusão é responsável apresentar aos acionistas. A resposta à pergunta é, portanto: parcialmente, e a parte que resta é exatamente a parte em torno da qual gira a função de um relatório.
A tarefa tem uma pontuação média em grau de estruturação: normalmente existe um formato de relatório fixo, fontes fixas numa ferramenta de BI, um ciclo fixo. É essa a parte que se automatiza bem. Mas os três eixos decisivos aqui são a margem de julgamento, o custo de erro e a criatividade, e todos os três apontam para o envolvimento humano.
A margem de julgamento tem uma pontuação de 3: um controller que elabora um relatório trimestral precisa de avaliar se um desvio de cinco por cento numa rubrica de custos vale a pena mencionar, ou se é apenas ruído. Não se trata de uma questão de cálculo, mas de uma questão de interpretação, que varia por empresa, por período e por leitor. O custo de erro tem uma pontuação de 2: um relatório destinado à diretoria ou aos acionistas é usado como base para decisões. Um número mal interpretado custa aí mais do que um erro de digitação num memorando interno. A criatividade tem uma pontuação de 2, o que à primeira vista parece contra a automatização, mas aqui significa sobretudo que há pouco espaço para a IA inventar algo "novo" -- o formato está fixo, a liberdade está na interpretação, e é precisamente essa interpretação onde o ser humano continua a ser necessário.
A parte textual: resumir números de uma ferramenta de relatório em texto corrido, identificar tendências, escrever uma primeira versão do resumo de gestão. Numa empresa com dados de origem fiáveis e um formato de relatório fixo, a IA pode entregar essa primeira versão, após a qual um controller ou gestor verifica a interpretação e aprova ou rejeita. Esta é a segunda categoria do núcleo desta mudança: não uma substituição total, nem trabalho totalmente humano, mas um conceito com supervisão humana sobre a conclusão.
Numa empresa sem formato fixo, com dados de origem variáveis ou com uma diretoria que quer acentos diferentes de cada vez, isto é diferente. Aí, cada ciclo de relatório implica descobrir parcialmente de novo o que é relevante, e isso empurra a tarefa de volta para o trabalho humano. A mudança não está, portanto, na tarefa em si, mas em quão previsível é o contexto dessa tarefa.
Um controller elabora, todos os trimestres, um relatório com receita, margem e uma perspetiva futura. Os números vêm de um painel de BI fixo, o formato mantém-se igual há três anos, e a diretoria lê sobretudo o resumo. Aqui, a IA pode recolher os números e escrever um primeiro texto; o controller relê-o, corrige onde a interpretação não estiver correta, e assina a versão que segue para cima. Numa outra empresa, onde o relatório também é enviado a acionistas que não acompanham os números diariamente, o limiar do custo de erro é mais elevado, e o controlo humano sobre a interpretação torna-se mais pesado, não mais leve.
Um relatório não existe isoladamente. Os números que contém resultam frequentemente de trabalho já avaliado noutro lugar segundo os mesmos eixos, como a monitorização do orçamento e a sinalização de desvios, e o próprio relatório é frequentemente discutido numa reunião preparada através de a preparação e elaboração da agenda de reuniões de gestão. O que acontece depois do relatório relaciona-se, por sua vez, com o registo e a comunicação de decisões tomadas, e com a questão de saber se o progresso descrito no relatório também é monitorizado de forma contínua através de a monitorização do progresso de projetos em relação ao planeamento. Quem avalia a tarefa de elaboração de relatórios faz bem em ter em conta essa relação, pois a capacidade de fte que fica disponível numa parte deste processo influencia frequentemente a outra parte.
Isto não é um parecer sobre se uma função como controller ou gestor deve tornar-se mais pequena. Não fornecemos aconselhamento de pessoal nem fundamentação para decisões de despedimento; se uma organização quiser fundamentar decisões sobre pessoal, aplicam-se para isso requisitos legais próprios, independentes desta análise. O que aqui está escrito é uma descrição da própria tarefa: que parte dela se pode assumir de forma estrutural, e que parte permanece ligada a um julgamento que um ser humano deve continuar a fazer.
Se a IA consegue assumir uma parte grande ou pequena da tarefa de elaboração de relatórios numa empresa específica depende de quão fixo é o formato, de quão fiáveis são os dados de origem, e de quanto pesa o custo de erro para os leitores em questão -- diretoria, conselho fiscal ou acionistas. Não é uma questão que se possa responder em termos gerais; varia de organização para organização.
Quem quiser saber como isto se aplica à própria organização pode preencher a análise rápida gratuita: doze perguntas, sem necessidade de conta, com como resultado uma indicação de que parte das horas neste perfil pode hoje ser assumida pela IA. A análise de trabalho completa, que analisa o trabalho de toda uma empresa, tarefa por tarefa, segundo estes oito eixos, está ainda em construção e ainda não é oferecida aqui.
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