AI kan een managementrapport voor een groot deel samenstellen: cijfers ophalen, patronen benoemen, een tekstuele samenvatting schrijven in een vast format. Wat AI niet zelfstandig doet, is bepalen welke afwijking voor deze directie relevant genoeg is om te benoemen, en welke conclusie verantwoord is om aan aandeelhouders voor te leggen. Het antwoord op de vraag is dus: deels, en het deel dat overblijft is precies het deel waar de functie van een rapportage om draait.
De taak scoort gemiddeld op gestructureerdheid: er is meestal een vast rapportageformaat, vaste bronnen in een BI-tool, een vaste cyclus. Dat is het deel dat zich goed laat automatiseren. Maar de drie assen die hier de doorslag geven zijn oordeelsruimte, foutkosten en creativiteit, en die trekken alle drie richting menselijke betrokkenheid.
Oordeelsruimte scoort een 3: een controller die een kwartaalrapport opstelt, moet inschatten of een afwijking van vijf procent op een kostenpost het vermelden waard is, of dat het ruis is. Dat is geen rekenkundige vraag maar een interpretatievraag, en die verandert per bedrijf, per periode en per lezer. Foutkosten scoort een 2: een rapport dat naar de directie of naar aandeelhouders gaat, wordt gebruikt om beslissingen op te baseren. Een verkeerd geïnterpreteerd cijfer kost daar meer dan een tikfout in een intern memo. Creativiteit scoort een 2, wat op het eerste gezicht tegen automatisering pleit, maar hier vooral betekent dat er weinig ruimte is voor AI om iets "nieuws" te verzinnen -- het format ligt vast, de vrijheid zit in de duiding, en die duiding is precies waar de mens nodig blijft.
Het tekstuele deel: cijfers uit een rapportagetool samenvatten in lopende tekst, trends benoemen, een eerste versie van de management summary schrijven. Bij een bedrijf met betrouwbare brondata en een vast rapportageformaat kan AI die eerste versie leveren, waarna een controller of manager de interpretatie controleert en goed- of afkeurt. Dat is de tweede categorie uit de kern van deze verschuiving: niet volledig overnemen, niet volledig mensenwerk, maar een concept met menselijk toezicht op de conclusie.
Bij een bedrijf zonder vast format, met wisselende brondata of met een directie die per keer andere accenten wil, ligt dit anders. Daar is elke rapportagecyclus deels opnieuw uitzoeken wat relevant is, en dat duwt de taak terug naar mensenwerk. De verschuiving zit dus niet in de taak op zich, maar in hoe voorspelbaar de omgeving van die taak is.
Een controller maakt elk kwartaal een rapport met omzet, marge en een vooruitblik. De cijfers komen uit een vast BI-dashboard, het format staat al drie jaar vast, en de directie leest vooral de samenvatting. Hier kan AI de cijfers ophalen en een eerste tekst schrijven; de controller leest die terug, corrigeert waar de duiding niet klopt, en tekent voor de versie die naar boven gaat. Bij een ander bedrijf, waar het rapport ook naar aandeelhouders gaat die niet dagelijks in de cijfers zitten, ligt de foutkostenlat hoger en wordt de menselijke controle op interpretatie zwaarder, niet lichter.
Een rapport staat niet op zichzelf. De cijfers erin komen vaak voort uit werk dat elders al is beoordeeld op dezelfde assen, zoals het bewaken van budget en het signaleren van afwijkingen, en het rapport zelf wordt vaak besproken in een overleg dat is voorbereid via het voorbereiden en agenderen van managementoverleg. Wat er na het rapport gebeurt, hangt weer samen met het vastleggen en communiceren van genomen besluiten, en met de vraag of de voortgang die het rapport beschrijft ook doorlopend wordt bewaakt via het bewaken van projectvoortgang tegen de planning. Wie de rapportagetaak beoordeelt, doet er goed aan die samenhang mee te nemen, want de fte-capaciteit die vrijkomt bij het ene deel van dit proces beïnvloedt vaak het andere deel.
Dit is geen advies over of een functie als controller of manager kleiner moet worden. Wij leveren geen personeelsadvies en geen onderbouwing voor ontslagbesluiten; als een organisatie besluiten over personeel wil onderbouwen, gelden daarvoor eigen wettelijke vereisten, los van deze analyse. Wat hier staat, is een beschrijving van de taak zelf: welk deel ervan zich structureel laat overnemen, en welk deel gebonden blijft aan oordeel dat een mens moet blijven vellen.
Of AI in een specifiek bedrijf een groot of een klein deel van de rapportagetaak kan overnemen, hangt af van hoe vast het format is, hoe betrouwbaar de brondata zijn, en hoe zwaar de foutkosten wegen bij de betreffende lezers -- directie, raad van commissarissen of aandeelhouders. Dat is geen vraag die in algemene termen te beantwoorden is; het verschilt per organisatie.
Wie wil weten hoe dit voor de eigen organisatie ligt, kan de gratis quickscan invullen: twaalf vragen, geen account nodig, met als uitkomst een indicatie welk deel van de uren in dit profiel vandaag door AI over te nemen is. De volledige werkscan, die het werk van een heel bedrijf taak voor taak langs deze acht assen legt, is nog in aanbouw en wordt hier nog niet aangeboden.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.