AI може да съставя управленски отчет в голяма степен: да извлича цифри, да посочва модели, да пише текстово обобщение в фиксиран формат. Това, което AI не прави самостоятелно, е да определи коя отклонение е достатъчно релевантно за това ръководство, за да бъде отбелязано, и какво заключение е отговорно да се представи на акционерите. Отговорът на въпроса е следователно: отчасти, и частта, която остава, е точно тази част, около която се върти функцията на отчета.
Задачата получава средна оценка по структурираност: обикновено има фиксиран формат за отчитане, фиксирани източници в BI-инструмент, фиксиран цикъл. Това е частта, която се автоматизира добре. Но трите оси, които тук са определящи, са пространство за преценка, разходи за грешки и креативност, и всички три сочат към човешка ангажираност.
Пространството за преценка получава оценка 3: контролер, който съставя тримесечен отчет, трябва да прецени дали отклонение от пет процента в дадена разходна позиция си заслужава да бъде споменато, или е шум. Това не е аритметичен въпрос, а въпрос на интерпретация, който се променя според компанията, периода и читателя. Разходите за грешки получават оценка 2: отчет, който отива при ръководството или акционерите, се използва за вземане на решения. Неправилно интерпретирана цифра там струва повече от печатна грешка във вътрешен меморандум. Креативността получава оценка 2, което на пръв поглед говори против автоматизация, но тук основно означава, че има малко пространство за AI да измисли нещо „ново" -- форматът е фиксиран, свободата е в тълкуването, и точно това тълкуване е мястото, където човекът остава необходим.
Текстовата част: обобщаване на цифри от инструмент за отчитане в свързан текст, посочване на тенденции, писане на първа версия на управленското резюме. При компания с надеждни изходни данни и фиксиран формат за отчитане AI може да предостави тази първа версия, след което контролер или мениджър проверява интерпретацията и я одобрява или отхвърля. Това е втората категория от същността на тази промяна: не пълно поемане, не изцяло човешка работа, а концепция с човешки надзор върху заключението.
При компания без фиксиран формат, с променливи изходни данни или с ръководство, което всеки път иска различни акценти, ситуацията е различна. Там всеки цикъл на отчитане изисква отчасти повторно установяване на кое е релевантно, и това връща задачата обратно към човешка работа. Промяната следователно не е в самата задача, а в доколко предвидима е средата на тази задача.
Контролер изготвя всяко тримесечие отчет с оборот, марж и прогноза. Цифрите идват от фиксирано BI-табло, форматът е фиксиран вече три години, а ръководството основно чете обобщението. Тук AI може да извлече цифрите и да напише първи текст; контролерът го прочита, коригира където тълкуването не е точно, и подписва версията, която отива нагоре. При друга компания, където отчетът отива и при акционери, които не следят цифрите ежедневно, летвата за разходите на грешки е по-висока и човешкият контрол върху интерпретацията става по-тежък, не по-лек.
Един отчет не съществува сам по себе си. Цифрите в него често произтичат от работа, която вече е оценена другаде по същите оси, като наблюдението на бюджета и сигнализирането на отклонения, а самият отчет често се обсъжда на съвещание, което е подготвено чрез подготовката и планирането на управленски съвещания. Какво се случва след отчета, отново се свързва с документирането и съобщаването на взети решения, и с въпроса дали напредъкът, описан в отчета, се следи и постоянно чрез наблюдението на напредъка на проекти спрямо планирането. Който оценява задачата по отчитане, добре би направил да вземе тази взаимовръзка предвид, защото капацитетът в еквивалент на пълно работно време, освободен в една част от този процес, често влияе на другата част.
Това не е съвет относно дали функция като контролер или мениджър трябва да се съкращава. Ние не предоставяме съвети за персонал, нито обосновка за решения за уволнение; ако организация иска да обоснове решения относно персонал, за това важат собствени законови изисквания, независимо от този анализ. Това, което е написано тук, е описание на самата задача: коя част от нея може структурно да бъде поета, и коя част остава свързана с преценка, която човек трябва да продължи да прави.
Дали AI в конкретна компания може да поеме голяма или малка част от задачата по отчитане, зависи от колко фиксиран е форматът, колко надеждни са изходните данни, и колко тежат разходите за грешки при съответните читатели -- ръководство, надзорен съвет или акционери. Това не е въпрос, който може да се отговори в общи термини; той се различава според организацията.
Кой иска да разбере как стои това за собствената организация, може да попълни безплатния бърз тест: дванадесет въпроса, не е необходим акаунт, с резултат индикация коя част от часовете в този профил може днес да бъде поета от AI. Пълният работен анализ, който разглежда работата на цяла компания задача по задача по тези осем оси, все още е в изграждане и все още не се предлага тук.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.