Per gran parte degli ordini regolari: sì, sotto forma di elaborazione automatizzata con supervisione umana sulle eccezioni. Per gli ordini fuori dagli accordi fissi o sopra un certo importo: no, questo rimane lavoro umano con valutazione. La risposta è quindi parziale, e quale parte dipende fortemente da come è organizzato il vostro processo di acquisto.
Inviare un ordine di acquisto sulla base del fabbisogno di materiali è, nella sua essenza, un processo strutturato: c'è un fabbisogno, c'è un fornitore, ci sono condizioni, e c'è un modulo d'ordine o un collegamento API. Questa strutturazione ottiene un punteggio alto (4 su 5), ed è esattamente per questo che il software svolge già in parte questo compito da decenni tramite collegamenti ERP. Il volume è altrettanto alto (4 su 5): le aziende con flussi di materiali ricorrenti inviano lo stesso tipo di ordine decine o centinaia di volte al mese, con piccole variazioni di quantità e tempistica. La ripetizione su scala è il dominio in cui l'automazione produce il rendimento più rapido.
Il margine di giudizio è moderato (3 su 5). Con un fornitore fisso a condizioni concordate, c'è poco da decidere: le regole sono fissate, il sistema completa l'ordine sulla base del calcolo del fabbisogno di materiali per ordine e lo invia. Il margine di giudizio emerge solo in caso di deviazioni: un fornitore che non consegna, una variazione di prezzo, un fabbisogno urgente che esula dal ciclo normale. In quel caso serve un addetto agli acquisti che valuti, non un sistema che si limiti a seguire le regole.
Tre assi impediscono un trasferimento completo all'AI. L'azione fisica (5 su 5, sfavorevole per l'automazione) gioca un ruolo minore rispetto, ad esempio, al controllo qualità su un prodotto fisico, ma l'ordine deve comunque corrispondere a ciò che è effettivamente necessario sul campo, e questa corrispondenza viene verificata altrove, non dall'ordine stesso. La creatività (5 su 5) è quasi assente in un ordine di routine, il che rende proprio questo compito adatto all'automazione: c'è poco da inventare, solo da eseguire.
La compliance (4 su 5) è il motivo per cui rimane necessaria la supervisione. Un ordine di acquisto è un impegno assunto per conto dell'azienda. In caso di superamento di una soglia di approvazione, di un nuovo fornitore, o di condizioni di pagamento diverse dal solito, un essere umano deve firmare la decisione, con una motivazione in caso di rifiuto. I costi degli errori (3 su 5) sono moderati: un ordine errato costa tempo da correggere e può causare un problema di consegna, ma di solito non è irreversibile. Questo è diverso dai compiti in cui un errore provoca immediatamente un danno finanziario o di sicurezza; in quei casi l'asse dei costi degli errori è generalmente più alto e la supervisione rimane più rigorosa.
Il contatto con il cliente (4 su 5) entra in gioco qui perché il fornitore è la controparte ricevente: un ordine tecnicamente corretto ma che disturba la relazione con il fornitore rimane comunque un problema. Nel contatto ripetuto con fornitori fissi a condizioni concordate, questo rischio è limitato; negli acquisti occasionali o negoziati, la situazione è diversa.
La tecnologia adatta in questo caso è l'RPA (robotic process automation): software che compone l'ordine sulla base del fabbisogno di materiali, lo confronta con il fornitore e le condizioni corrette nel sistema di acquisto, e lo invia senza inserimento manuale. Questo funziona a due condizioni. Primo, accordi fissi con i fornitori: se le condizioni, i prezzi e i tempi di consegna sono già stabiliti, non c'è nulla da negoziare e il sistema può procedere. Secondo, una soglia di approvazione per gli ordini di grandi dimensioni: tutto sotto quella soglia passa automaticamente, tutto sopra attende l'approvazione di un addetto agli acquisti. Non si tratta di un limite tecnico, ma di un blocco inserito deliberatamente, simile a come il monitoraggio del consumo di energia e utenze in una sede funziona automaticamente finché un risultato non esce dalla norma e richiede l'intervento di una persona.
In un'azienda con cento articoli fissi e tre fornitori fissi, gran parte del ciclo d'ordine è automatizzabile; l'addetto agli acquisti controlla principalmente le eccezioni. In un'azienda che per ogni ordine cerca nuovi fornitori, negozia prezzi o concorda condizioni su misura, l'equilibrio si sposta di nuovo verso il lavoro umano, perché proprio il margine di giudizio e il contatto con il cliente diventano allora il nucleo del compito invece dell'eccezione. Anche il livello di integrazione con l'ERP è determinante: senza sistemi collegati, c'è poco da automatizzare, indipendentemente da quanto strutturato sia il processo sulla carta.
Quello che sta cambiando ora non è che gli addetti agli acquisti vengano sostituiti, ma che il loro tempo si sposti dall'inserimento dati alla valutazione: meno ordini inseriti manualmente, più eccezioni da valutare e relazioni con i fornitori da mantenere. Questo schema non è unico per gli acquisti. Anche nella gestione degli accessi al terreno e allo stabile il lavoro si sposta dall'esecuzione alla supervisione delle deviazioni, non appena un processo diventa sufficientemente strutturato e ripetibile. In che misura questo spostamento sia già avvenuto nella vostra azienda, e dove non lo sia, dipende dall'organizzazione dei vostri sistemi e accordi, non da una tendenza generale.
Se e in che misura questo compito sia idoneo all'automazione nella vostra organizzazione dipende dall'assetto specifico del vostro processo di acquisto e dei vostri sistemi. Stiamo costruendo una scansione completa del lavoro che mappa questo in dettaglio; è ancora in fase di sviluppo. In attesa di ciò, è disponibile una quickscan gratuita di dodici domande, senza account, che fornisce un'indicazione di quale parte delle ore in un profilo di lavoro come questo sia oggi trasferibile all'AI.
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