AI kan en ledelsesrapport for en stor del sammensætte: tal hente, mønstre benævne, en tekstlig sammenfatning skrive i et fast format. Det AI ikke selvstændigt gør, er at afgøre hvilken afvigelse for denne direktion relevant nok er til at nævne, og hvilken konklusion forsvarlig er at forelægge aktionærer. Svaret på spørgsmålet er altså: delvist, og den del der bliver tilbage, er netop den del som en rapports funktion drejer sig om.
Opgaven scorer middel på strukturerbarhed: der er som regel et fast rapporteringsformat, faste kilder i et BI-værktøj, en fast cyklus. Det er den del der lader sig automatisere godt. Men de tre akser der her er udslagsgivende, er skønsrum, fejlomkostninger og kreativitet, og de trækker alle tre i retning af menneskelig involvering.
Skønsrum scorer en 3: en controller der udarbejder en kvartalsrapport, skal vurdere om en afvigelse på fem procent på en omkostningspost er værd at nævne, eller om det er støj. Det er ikke et regnespørgsmål, men et fortolkningsspørgsmål, og det ændrer sig fra virksomhed til virksomhed, fra periode til periode og fra læser til læser. Fejlomkostninger scorer en 2: en rapport der går til direktionen eller til aktionærerne, bruges til at basere beslutninger på. Et fejlfortolket tal koster her mere end en tastefejl i et internt notat. Kreativitet scorer en 2, hvilket ved første øjekast taler imod automatisering, men her især betyder at der er lidt plads til at AI kan finde på noget "nyt" -- formatet ligger fast, friheden ligger i fortolkningen, og den fortolkning er netop hvor mennesket fortsat er nødvendigt.
Den tekstlige del: tal fra et rapporteringsværktøj sammenfatte i løbende tekst, tendenser benævne, en første version af ledelsesresuméet skrive. Hos en virksomhed med pålidelige kildedata og et fast rapporteringsformat kan AI levere den første version, hvorefter en controller eller leder fortolkningen kontrollerer og godkender eller afviser. Det er den anden kategori fra kernen af dette skift: ikke fuldstændig overtage, ikke fuldstændig menneskearbejde, men et udkast med menneskeligt tilsyn på konklusionen.
Hos en virksomhed uden fast format, med skiftende kildedata eller med en direktion der hver gang ønsker andre nuancer, forholder dette sig anderledes. Der er hver rapporteringscyklus delvist på ny at finde ud af hvad relevant er, og det skubber opgaven tilbage til menneskearbejde. Skiftet ligger altså ikke i opgaven i sig selv, men i hvor forudsigeligt miljøet omkring opgaven er.
En controller laver hvert kvartal en rapport med omsætning, margin og en fremadskuen. Tallene kommer fra et fast BI-dashboard, formatet har ligget fast i tre år, og direktionen læser primært sammenfatningen. Her kan AI hente tallene og skrive en første tekst; controlleren læser den igennem, retter hvor fortolkningen ikke er korrekt, og tegner for den version der går videre opad. Hos en anden virksomhed, hvor rapporten også går til aktionærer der ikke dagligt sidder med tallene, ligger fejlomkostningsbarren højere, og den menneskelige kontrol af fortolkningen bliver tungere, ikke lettere.
En rapport står ikke alene. Tallene i den udspringer ofte af arbejde der andetsteds allerede er vurderet på de samme akser, som overvågning af budget og signalering af afvigelser, og rapporten selv bliver ofte drøftet i et møde der er forberedt via forberedelse og dagsordensætning af ledelsesmøder. Hvad der sker efter rapporten, hænger igen sammen med registrering og kommunikation af trufne beslutninger, og med spørgsmålet om hvorvidt den fremdrift som rapporten beskriver, også løbende bliver overvåget via overvågning af projektfremdrift mod planen. Den der vurderer rapporteringsopgaven, gør klogt i at inddrage denne sammenhæng, for den fte-kapacitet der frigøres ved den ene del af denne proces, påvirker ofte den anden del.
Dette er ikke rådgivning om hvorvidt en funktion som controller eller leder skal blive mindre. Vi leverer ingen personalerådgivning og ingen underbygning til afskedigelsesbeslutninger; ønsker en organisation at underbygge beslutninger om personale, gælder egne lovmæssige krav derfor, uafhængigt af denne analyse. Det der står her, er en beskrivelse af selve opgaven: hvilken del af den der strukturelt lader sig overtage, og hvilken del der forbliver bundet til et skøn som et menneske fortsat skal fælde.
Om AI i en konkret virksomhed en stor eller en lille del af rapporteringsopgaven kan overtage, afhænger af hvor fast formatet er, hvor pålidelige kildedataene er, og hvor tungt fejlomkostningerne vejer hos de pågældende læsere -- direktion, bestyrelse eller aktionærer. Det er ikke et spørgsmål der kan besvares i generelle termer; det varierer fra organisation til organisation.
Den der vil vide hvordan dette forholder sig for egen organisation, kan udfylde den gratis quickscan: tolv spørgsmål, ingen konto nødvendig, med som resultat en indikation af hvilken del af timerne i denne profil i dag kan overtages af AI. Den fulde arbejdsscan, der lægger en hel virksomheds arbejde opgave for opgave langs disse otte akser, er stadig under udarbejdelse og tilbydes endnu ikke her.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.