In parte. L'AI può verificare periodicamente se un progetto resta entro i tempi, il budget e l'ambito previsto, e segnalarlo. La correzione stessa — la decisione di modificare l'ambito, spostare capacità o rinegoziare una scadenza — resta compito del project manager o del responsabile. Il compito si divide quindi in una parte che oggi può essere affidata all'AI e una parte che resta lavoro umano.
L'esito dipende soprattutto da tre assi: struttura, volume e margine di giudizio.
La struttura ottiene un punteggio medio. Avanzamento, budget e ambito sono spesso quantificabili in uno strumento di project management — ore registrate, traguardi raggiunti, budget consumato. Ma la domanda se una deviazione sia accettabile non è sempre fissata in una regola. Un progetto in ritardo di due settimane può essere innocuo oppure un segnale di un problema più profondo, e questa distinzione richiede un contesto che non sempre è presente nel sistema.
Il volume è alto: con più progetti in corso, la verifica periodica dello stato è un'attività ricorrente e simile a se stessa. Esattamente il tipo di lavoro in cui un agente si distingue rispetto a valutazioni singole e uniche.
Il margine di giudizio è medio e questo è il nucleo del limite. Segnalare che il budget, all'80% della durata, è già consumato al 95% è una constatazione fattuale. Decidere se ciò è dovuto a una modifica dell'ambito, a un ritardo di un fornitore o a un preventivo sottostimato — e cosa fare al riguardo — richiede un bilanciamento di interessi che non sono tutti presenti nei dati.
A fronte di ciò, i costi degli errori ottengono un punteggio basso (2) e la conformità relativamente alto (4): un segnale mancato può far arrivare un progetto tardi ai problemi, e in ambienti regolamentati (progetti pubblici, settore finanziario) valgono spesso requisiti di rendicontazione fissi sull'avanzamento. Questo rende interessante automatizzare la segnalazione, proprio perché le conseguenze del non segnalare sono rilevanti — e lasciare la correzione a una persona, proprio perché le conseguenze di una decisione errata sono anch'esse rilevanti.
Un'impresa di costruzioni con dieci progetti in corso fa leggere quotidianamente a un agente l'avanzamento dallo strumento di project management: ore pianificate contro ore effettive, budget consumato contro traguardi raggiunti. In caso di una deviazione definita in anticipo — ad esempio più del 10% oltre il budget con meno dell'80% di avanzamento — l'agente genera una segnalazione con motivazione. Il project manager valuta questa segnalazione, chiede eventualmente chiarimenti al team e decide se sia necessaria una correzione. La verifica periodica è stata affidata all'AI; la correzione no.
In un'azienda senza uno strumento di project management, dove l'avanzamento viene comunicato verbalmente nelle riunioni, mancano i dati aggiornati richiesti da questo compito. In tal caso c'è poco da automatizzare, per quanto strutturato sia il compito in teoria. Anche nei progetti in cui l'ambito cambia costantemente — come nei percorsi di innovazione nelle fasi iniziali — non esiste una base stabile a cui riferirsi, e allora l'equilibrio torna a favore del lavoro umano.
Al contrario: un'organizzazione con criteri di deviazione chiari e uno strumento ben popolato può affidare a un agente una parte maggiore della segnalazione rispetto a quanto descritto qui. La condizione resta sempre la stessa: dati di progetto aggiornati e criteri predefiniti su cosa costituisca una deviazione.
Questo compito non è isolato. Chi monitora l'avanzamento deve spesso anche monitorare il budget e segnalare le deviazioni — un compito con un profilo simile: la segnalazione è ben automatizzabile, la valutazione della deviazione no. I segnali che emergono dal monitoraggio dell'avanzamento alimentano spesso la preparazione e la definizione dell'ordine del giorno delle riunioni di gestione, dove un agente può preparare l'ordine del giorno e le cifre sottostanti. E nelle organizzazioni più grandi il risultato finisce nella rendicontazione gestionale per la direzione o gli azionisti, dove torna lo stesso schema di raccolta dei fatti contro interpretazione. È lo stesso spostamento che ritorna ogni volta: la parte periodica e strutturata va all'AI, l'interpretazione e la decisione restano al manager. Anche nella delega di compiti e responsabilità all'interno di un team entra in gioco questa distinzione: chi fa cosa è una domanda con conseguenze organizzative e talvolta giuslavoristiche, per cui valgono requisiti legali propri che questo tipo di automazione non sostituisce.
La domanda se ciò valga anche per i suoi progetti dipende da quanto dei suoi dati di progetto sia già strutturato e da quanto siano definiti con precisione i suoi criteri di deviazione. Questo varia da azienda ad azienda e da tipo di progetto a tipo di progetto. Per avere una prima indicazione al riguardo, è disponibile una quickscan gratuita di dodici domande, senza account, che indica quale parte delle ore nel suo profilo può oggi essere affidata all'AI. La scansione completa del lavoro, che mappa il lavoro della sua azienda compito per compito, è ancora in fase di sviluppo.
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