AI może w dużej części złożyć raport zarządczy: pobrać liczby, wskazać wzorce, napisać podsumowanie tekstowe w ustalonym formacie. Czego AI nie robi samodzielnie, to określenie, które odchylenie jest dla danej dyrekcji wystarczająco istotne, aby je odnotować, oraz jaki wniosek można odpowiedzialnie przedstawić akcjonariuszom. Odpowiedź na to pytanie brzmi więc: częściowo, a ta pozostała część to właśnie ta, wokół której obraca się cała funkcja raportowania.
Zadanie ma przeciętny wynik pod względem ustrukturyzowania: zazwyczaj istnieje ustalony format raportowania, ustalone źródła w narzędziu BI, ustalony cykl. To jest ta część, którą łatwo zautomatyzować. Jednak trzy osie, które tu decydują, to przestrzeń na ocenę, koszty błędu i kreatywność, a wszystkie trzy przemawiają za zaangażowaniem człowieka.
Przestrzeń na ocenę uzyskuje wynik 3: kontroler finansowy, który sporządza raport kwartalny, musi ocenić, czy odchylenie o pięć procent na pozycji kosztowej zasługuje na wzmiankę, czy jest to jedynie szum. To nie jest pytanie rachunkowe, lecz interpretacyjne, i zmienia się w zależności od firmy, okresu i odbiorcy. Koszty błędu uzyskują wynik 2: raport trafiający do dyrekcji lub akcjonariuszy jest wykorzystywany do podejmowania decyzji. Błędnie zinterpretowana liczba kosztuje tam więcej niż literówka w wewnętrznym memo. Kreatywność uzyskuje wynik 2, co na pierwszy wzrok przemawia przeciw automatyzacji, ale oznacza tu przede wszystkim, że jest mało miejsca na to, by AI wymyśliło coś „nowego” -- format jest ustalony, wolność leży w interpretacji, a ta interpretacja to właśnie miejsce, gdzie człowiek pozostaje niezbędny.
Część tekstową: podsumowanie liczb z narzędzia raportowego w płynnym tekście, wskazanie trendów, napisanie pierwszej wersji streszczenia zarządczego. W firmie z wiarygodnymi danymi źródłowymi i ustalonym formatem raportowania AI może dostarczyć tę pierwszą wersję, po czym kontroler lub menedżer sprawdza interpretację i ją zatwierdza lub odrzuca. To druga kategoria z istoty tego przesunięcia: nie pełne przejęcie, nie w pełni praca człowieka, ale koncept z ludzkim nadzorem nad wnioskiem.
W firmie bez ustalonego formatu, ze zmiennymi danymi źródłowymi lub z dyrekcją, która każdorazowo chce innych akcentów, sytuacja wygląda inaczej. Tam każdy cykl raportowania wymaga częściowego ponownego ustalenia, co jest istotne, co przesuwa zadanie z powrotem w stronę pracy człowieka. Przesunięcie leży więc nie w samym zadaniu, ale w tym, jak przewidywalne jest środowisko tego zadania.
Kontroler finansowy przygotowuje co kwartał raport zawierający przychody, marżę i prognozę. Liczby pochodzą z ustalonego panelu BI, format jest niezmienny od trzech lat, a dyrekcja czyta głównie podsumowanie. Tutaj AI może pobrać liczby i napisać pierwszy tekst; kontroler go przeczyta, poprawi tam, gdzie interpretacja się nie zgadza, i podpisuje wersję, która idzie dalej. W innej firmie, gdzie raport trafia również do akcjonariuszy, którzy nie zajmują się liczbami codziennie, próg kosztów błędu jest wyższy, a ludzka kontrola interpretacji staje się bardziej istotna, nie mniej.
Raport nie istnieje w oderwaniu. Liczby w nim zawarte często wynikają z pracy, która została oceniona wcześniej na tych samych osiach, jak monitorowanie budżetu i sygnalizowanie odchyleń, a sam raport jest często przedmiotem dyskusji podczas spotkania, które zostało przygotowane poprzez przygotowanie i ustalenie agendy zebrania zarządczego. To, co dzieje się po raporcie, wiąże się z kolei z rejestrowaniem i komunikowaniem podjętych decyzji, oraz z pytaniem, czy postęp opisany w raporcie jest również stale monitorowany poprzez monitorowanie postępu projektu względem planowania. Kto ocenia zadanie raportowania, dobrze zrobi, biorąc tę zależność pod uwagę, ponieważ pojemność fte, która zwalnia się w jednej części tego procesu, często wpływa na inną jego część.
Nie jest to porada dotycząca tego, czy funkcja kontrolera lub menedżera powinna zostać zredukowana. Nie udzielamy porad personalnych ani nie dostarczamy uzasadnienia dla decyzji o zwolnieniach; jeśli organizacja chce uzasadnić decyzje personalne, obowiązują w tym zakresie własne wymogi prawne, niezależne od tej analizy. To, co tu przedstawiono, to opis samego zadania: która jego część może zostać strukturalnie przejęta, a która pozostaje związana z oceną, którą musi wydać człowiek.
Czy AI w konkretnej firmie może przejąć dużą czy małą część zadania raportowania, zależy od tego, jak ustalony jest format, jak wiarygodne są dane źródłowe i jak duże są koszty błędu dla danych odbiorców -- dyrekcji, rady nadzorczej lub akcjonariuszy. To nie jest pytanie, na które można odpowiedzieć w sposób ogólny; różni się to w zależności od organizacji.
Kto chce wiedzieć, jak to wygląda w przypadku własnej organizacji, może wypełnić bezpłatny quickscan: dwanaście pytań, bez konieczności posiadania konta, a wynikiem jest wskazanie, jaka część godzin w tym profilu może być dziś przejęta przez AI. Pełny werkscan, który analizuje pracę całej firmy zadanie po zadaniu według tych ośmiu osi, jest wciąż w budowie i nie jest tu jeszcze udostępniany.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.