Εν μέρει. Η AI μπορεί περιοδικά να ελέγχει αν ένα έργο παραμένει εντός χρονοδιαγράμματος, προϋπολογισμού και εμβέλειας, και να σημάνει σχετικά. Η ίδια η διόρθωση πορείας — η απόφαση να αλλάξει η εμβέλεια, να μετακινηθεί η χωρητικότητα ή να επαναδιαπραγματευτεί μια προθεσμία — παραμένει στον υπεύθυνο έργου ή τον διευθυντή. Η εργασία λοιπόν διαχωρίζεται σε ένα μέρος που σήμερα μπορεί να αναλάβει η AI και ένα μέρος που παραμένει ανθρώπινη δουλειά.
Το αποτέλεσμα εξαρτάται κυρίως από τρεις άξονες: δομή, όγκο και περιθώριο κρίσης.
Η δομή βαθμολογείται μέτρια. Η πρόοδος, ο προϋπολογισμός και η εμβέλεια είναι συχνά ποσοτικοποιήσιμα σε ένα εργαλείο διαχείρισης έργων — ώρες που καταχωρήθηκαν, ορόσημα που επιτεύχθηκαν, προϋπολογισμός που δαπανήθηκε. Όμως το ερώτημα αν μια απόκλιση είναι αποδεκτή δεν καθορίζεται πάντα από έναν κανόνα. Ένα έργο που καθυστερεί δύο εβδομάδες μπορεί να είναι ακίνδυνο ή σημάδι βαθύτερου προβλήματος, και αυτή η διάκριση απαιτεί πλαίσιο που δεν βρίσκεται πάντα στο σύστημα.
Ο όγκος είναι υψηλός: όταν εκτελούνται πολλά έργα ταυτόχρονα, ο περιοδικός έλεγχος της κατάστασης είναι μια επαναλαμβανόμενη, ομοειδής ενέργεια. Ακριβώς το είδος εργασίας στο οποίο διακρίνεται ένας πράκτορας από μοναδικές, εφάπαξ αξιολογήσεις.
Το περιθώριο κρίσης είναι μέτριο και αυτό είναι ο πυρήνας του περιορισμού. Η σήμανση ότι ο προϋπολογισμός στο 80% της διάρκειας έχει ήδη δαπανηθεί κατά 95% είναι μια πραγματική διαπίστωση. Η απόφαση αν αυτό οφείλεται σε αλλαγή εμβέλειας, καθυστέρηση προμηθευτή ή υποεκτιμημένο προϋπολογισμό — και τι πρέπει να γίνει γι' αυτό — απαιτεί στάθμιση συμφερόντων που δεν βρίσκονται όλα στα δεδομένα.
Από την άλλη, το κόστος σφάλματος βαθμολογείται χαμηλά (2) και η συμμόρφωση σχετικά υψηλά (4): ένα χαμένο σήμα μπορεί να αφήσει ένα έργο να μπει σε προβλήματα αργά, και σε ρυθμιζόμενα περιβάλλοντα (κρατικά έργα, χρηματοπιστωτικός τομέας) συχνά ισχύουν σταθερές απαιτήσεις αναφοράς σχετικά με την πρόοδο. Αυτό κάνει ελκυστικό τον αυτοματισμό της σήμανσης, ακριβώς επειδή οι συνέπειες της μη σήμανσης είναι μεγάλες — και την ανάθεση της διόρθωσης πορείας σε άνθρωπο, ακριβώς επειδή οι συνέπειες μιας λανθασμένης απόφασης είναι επίσης μεγάλες.
Μια κατασκευαστική εταιρεία με δέκα εν εξελίξει έργα αναθέτει σε έναν πράκτορα να διαβάζει καθημερινά την πρόοδο από το εργαλείο διαχείρισης έργων: προγραμματισμένες έναντι πραγματικών ωρών, προϋπολογισμό που δαπανήθηκε έναντι ορόσημων που επιτεύχθηκαν. Σε μια προκαθορισμένη απόκλιση — για παράδειγμα πάνω από 10% υπέρβαση προϋπολογισμού με λιγότερο από 80% πρόοδο — ο πράκτορας δημιουργεί ένα σήμα με τεκμηρίωση. Ο υπεύθυνος έργου αξιολογεί αυτό το σήμα, ζητά ενδεχομένως διευκρίνιση από την ομάδα και αποφασίζει αν απαιτείται διόρθωση πορείας. Ο περιοδικός έλεγχος έχει αναληφθεί· η διόρθωση πορείας όχι.
Σε μια εταιρεία χωρίς εργαλείο διαχείρισης έργων, όπου η πρόοδος μεταδίδεται προφορικά σε συσκέψεις, λείπουν τα ενημερωμένα δεδομένα που απαιτεί αυτή η εργασία. Τότε υπάρχει λίγο περιθώριο αυτοματισμού, όσο δομημένη και να είναι θεωρητικά η εργασία. Επίσης σε έργα όπου η εμβέλεια μεταβάλλεται συνεχώς — όπως σε πρώιμα εγχειρήματα καινοτομίας — δεν υπάρχει σταθερή βάση αναφοράς για σύγκριση, και τότε η ισορροπία μετατοπίζεται πίσω προς την ανθρώπινη δουλειά.
Αντιστρόφως: ένας οργανισμός με σαφή κριτήρια απόκλισης και ένα καλά συμπληρωμένο εργαλείο μπορεί να αναθέσει μεγαλύτερο μέρος της σήμανσης σε έναν πράκτορα από όσο περιγράφεται εδώ. Η προϋπόθεση παραμένει πάντα η ίδια: ενημερωμένα δεδομένα έργου και προκαθορισμένα κριτήρια για το τι συνιστά απόκλιση.
Αυτή η εργασία δεν είναι απομονωμένη. Όποιος παρακολουθεί την πρόοδο, πρέπει συχνά επίσης να παρακολουθεί τον προϋπολογισμό και να σημαίνει αποκλίσεις — μια εργασία με παρόμοιο προφίλ: η σήμανση αυτοματοποιείται καλά, η αξιολόγηση της απόκλισης όχι. Τα σήματα που προκύπτουν από την παρακολούθηση προόδου συχνά τροφοδοτούν με τη σειρά τους την προετοιμασία και τον προγραμματισμό συσκέψεων διοίκησης, όπου ένας πράκτορας μπορεί να προετοιμάσει την ατζέντα και τα υποκείμενα στοιχεία. Και σε μεγαλύτερους οργανισμούς το αποτέλεσμα καταλήγει τελικά σε αναφορές διοίκησης προς τη διεύθυνση ή τους μετόχους, όπου επανέρχεται το ίδιο μοτίβο συγκέντρωσης γεγονότων έναντι ερμηνείας. Είναι η ίδια μετατόπιση που επανέρχεται συνεχώς: το περιοδικό, δομημένο μέρος πηγαίνει στην AI, η ερμηνεία και η λήψη αποφάσεων παραμένουν στον διευθυντή. Επίσης στην ανάθεση εργασιών και ευθυνών εντός μιας ομάδας παίζει ρόλο αυτός ο διαχωρισμός: ποιος κάνει τι είναι ένα ερώτημα με οργανωτικές και ενίοτε εργατικές συνέπειες, και γι' αυτό ισχύουν δικές του νομικές απαιτήσεις που αυτός ο τύπος αυτοματισμού δεν αντικαθιστά.
Το ερώτημα αν αυτό ισχύει και για τα έργα σας εξαρτάται από το πόσα από τα δεδομένα έργου σας είναι ήδη δομημένα και πόσο σαφώς έχουν οριστεί τα κριτήρια απόκλισης σας. Αυτό διαφέρει ανά εταιρεία και ανά τύπο έργου. Για μια πρώτη ένδειξη σχετικά με αυτό, υπάρχει μια δωρεάν σύντομη εξέταση δώδεκα ερωτήσεων, χωρίς λογαριασμό, που υποδεικνύει ποιο μέρος των ωρών στο προφίλ σας μπορεί σήμερα να αναλάβει η AI. Η πλήρης εξέταση εργασίας, που χαρτογραφεί την εργασία της εταιρείας σας ανά εργασία, βρίσκεται ακόμη υπό κατασκευή.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.