Dla dużej części standardowych zamówień: tak, w formie zautomatyzowanego przetwarzania z ludzkim nadzorem nad wyjątkami. Dla zamówień wykraczających poza stałe ustalenia lub przekraczających określoną kwotę: nie, to pozostaje praca dla człowieka wymagająca oceny. Odpowiedź brzmi więc: częściowo, a to, jaka część, silnie zależy od sposobu, w jaki zorganizowany jest Państwa proces zakupowy.
Złożenie zamówienia zakupowego na podstawie zapotrzebowania materiałowego jest w swej istocie procesem ustrukturyzowanym: istnieje zapotrzebowanie, istnieje dostawca, istnieją warunki oraz istnieje formularz zamówienia lub połączenie API. Ten stopień ustrukturyzowania ocenia się wysoko (4 na 5) i to jest właśnie powód, dla którego oprogramowanie od dekad częściowo wykonuje to zadanie za pomocą połączeń z systemami ERP. Wolumen jest również wysoki (4 na 5): firmy z powtarzającymi się strumieniami materiałowymi składają ten sam rodzaj zamówienia dziesiątki lub setki razy w miesiącu, z niewielkimi różnicami w ilości i terminie. Powtarzalność na dużą skalę to obszar, w którym automatyzacja przynosi najszybciej efekty.
Przestrzeń na osąd jest umiarkowana (3 na 5). Przy stałym dostawcy działającym na uzgodnionych warunkach niewiele jest do zdecydowania: zasady są ustalone, system uzupełnia zamówienie na podstawie obliczenia zapotrzebowania materiałowego na zamówienie i je wysyła. Przestrzeń na osąd pojawia się dopiero przy odchyleniach: dostawca, który nie dostarcza, zmiana ceny, pilne zapotrzebowanie wykraczające poza normalny cykl. Wtedy potrzebny jest zaopatrzeniowiec, który waży okoliczności, a nie system, który jedynie podąża za regułami.
Trzy osie powstrzymują pełne przekazanie tego zadania AI. Działanie fizyczne (5 na 5, niekorzystne dla automatyzacji) odgrywa mniejszą rolę niż na przykład przy kontroli jakości produktu fizycznego, ale zamówienie musi jednak odpowiadać temu, co rzeczywiście jest potrzebne na hali produkcyjnej, a ta zgodność jest weryfikowana gdzie indziej, nie przez samo zamówienie. Kreatywność (5 na 5) niemal nie odgrywa roli przy rutynowym zamówieniu, co właśnie czyni to zadanie odpowiednim do automatyzacji: niewiele trzeba wymyślać, jedynie wykonać.
Compliance (4 na 5) jest powodem, dla którego nadzór pozostaje konieczny. Zamówienie zakupowe stanowi zobowiązanie w imieniu firmy. Przy przekroczeniu progu zatwierdzania, przy nowym dostawcy lub przy odbiegających warunkach płatności decyzję musi podpisać człowiek, z uzasadnieniem w przypadku odrzucenia. Koszty błędów (3 na 5) są umiarkowane: błędne zamówienie kosztuje czas na naprawę i może spowodować problem z dostawą, ale zazwyczaj nie jest nieodwracalne. To inaczej niż w przypadku zadań, w których błąd powoduje bezpośrednią szkodę finansową lub dotyczącą bezpieczeństwa; tam oś kosztów błędów jest zwykle wyżej, a nadzór pozostaje surowszy.
Kontakt z klientem (4 na 5) odgrywa tu rolę, ponieważ dostawca jest stroną odbierającą: zamówienie, które jest technicznie poprawne, ale zakłóca relację z dostawcą, wciąż stanowi problem. Przy powtarzalnym kontakcie ze stałymi dostawcami działającymi na uzgodnionych warunkach to ryzyko jest ograniczone; przy jednorazowych lub negocjowanych zakupach sytuacja wygląda inaczej.
Technologia, która się tu sprawdza, to RPA (robotic process automation): oprogramowanie, które składa zamówienie na podstawie zapotrzebowania materiałowego, dopasowuje je do właściwego dostawcy i warunków z systemu zakupowego oraz wysyła je bez ręcznego wprowadzania danych. Działa to pod dwoma warunkami brzegowymi. Po pierwsze, stałe ustalenia z dostawcami: jeśli warunki, ceny i terminy dostawy są już ustalone, nie ma nic do negocjowania i system może kontynuować proces. Po drugie, próg zatwierdzania dla dużych zamówień: wszystko poniżej tego progu przebiega automatycznie, wszystko powyżej czeka na zgodę zaopatrzeniowca. To nie jest ograniczenie techniczne, lecz świadomie wbudowany punkt zatrzymania, podobnie jak w przypadku monitorowania zużycia energii i mediów w lokalizacji, które przebiega automatycznie, dopóki wynik nie wykroczy poza normę i nie będzie wymagał spojrzenia człowieka.
W firmie posiadającej sto stałych artykułów i trzech stałych dostawców większą część cyklu zamawiania można zautomatyzować; zaopatrzeniowiec kontroluje głównie wyjątki. W firmie, która przy każdym zamówieniu poszukuje nowych dostawców, negocjuje ceny lub uzgadnia warunki na miarę, równowaga przesuwa się z powrotem w stronę pracy ludzkiej, ponieważ to właśnie przestrzeń na osąd i kontakt z klientem stają się wtedy sednem zadania, a nie wyjątkiem. Decydujący jest również stopień integracji z systemem ERP: bez połączonych systemów niewiele da się zautomatyzować, niezależnie od tego, jak ustrukturyzowany jest proces na papierze.
To, co obecnie się zmienia, to nie zastępowanie zaopatrzeniowców, lecz przesunięcie ich czasu z pracy polegającej na wprowadzaniu danych na pracę polegającą na ocenie: mniej ręcznego wprowadzania zamówień, więcej ważenia wyjątków i utrzymywania relacji z dostawcami. Ten wzorzec nie jest unikalny dla zakupów. Również przy zarządzaniu dostępem do terenu i budynku praca przesuwa się z wykonywania na nadzorowanie odchyleń, gdy tylko proces staje się wystarczająco ustrukturyzowany i powtarzalny. To, jak daleko to przesunięcie zostało już wdrożone w Państwa firmie, a gdzie jeszcze nie, zależy od organizacji Państwa systemów i ustaleń, a nie od ogólnego trendu.
Czy i w jakim stopniu to zadanie kwalifikuje się do przejęcia w Państwa własnej organizacji, zależy od konkretnej organizacji Państwa procesu zakupowego i systemów. Budujemy pełny skan pracy, który to szczegółowo zmapuje; jest on jeszcze w fazie rozwoju. W oczekiwaniu na niego dostępny jest bezpłatny quickscan złożony z dwunastu pytań, bez konieczności zakładania konta, który daje wskazanie, jaka część godzin w takim profilu pracy jak ten może być dziś przejęta przez AI.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.