Częściowo. AI może okresowo sprawdzać, czy projekt trzyma się harmonogramu, budżetu i zakresu, i to sygnalizować. Samo korygowanie kursu — decyzja o zmianie zakresu, przesunięciu zasobów lub renegocjacji terminu — pozostaje przy kierowniku projektu lub menedżerze. Zadanie dzieli się więc na część, którą AI może przejąć już dziś, i część, która pozostaje pracą ludzką.
Wynik zależy przede wszystkim od trzech osi: ustrukturyzowania, wolumenu i przestrzeni na osąd.
Ustrukturyzowanie ocenia się przeciętnie. Postęp, budżet i zakres są w narzędziu do zarządzania projektami często dobrze wymierne — przepracowane godziny, osiągnięte kamienie milowe, wykorzystany budżet. Ale pytanie, czy odchylenie jest akceptowalne, nie zawsze wynika wprost z reguły. Projekt opóźniony o dwa tygodnie może być niegroźny albo być oznaką głębszego problemu, a to rozróżnienie wymaga kontekstu, którego nie zawsze zawiera system.
Wolumen jest wysoki: przy kilku równolegle prowadzonych projektach okresowe sprawdzanie statusu to powtarzalna, podobna czynność. Właśnie ten rodzaj pracy, w którym agent wyróżnia się na tle jednorazowych, unikalnych ocen.
Przestrzeń na osąd jest przeciętna i to jest sedno ograniczenia. Zasygnalizowanie, że budżet przy 80% czasu trwania jest już wykorzystany w 95%, to stwierdzenie faktu. Decyzja, czy wynika to ze zmiany zakresu, opóźnienia u dostawcy czy zaniżonego budżetu — i co z tym zrobić — wymaga wyważenia interesów, które nie wszystkie są zawarte w danych.
Z drugiej strony koszt błędu jest niski (2), a zgodność z przepisami stosunkowo wysoka (4): przeoczony sygnał może sprawić, że projekt wpadnie w kłopoty dopiero na późnym etapie, a w środowiskach regulowanych (projekty rządowe, sektor finansowy) obowiązują często stałe wymogi raportowania postępu. To sprawia, że automatyzacja sygnalizowania jest atrakcyjna, właśnie dlatego, że skutki braku sygnału są poważne — i pozostawienie korygowania kursu człowiekowi, właśnie dlatego, że skutki błędnej decyzji również są poważne.
Firma budowlana prowadząca dziesięć projektów pozwala agentowi codziennie odczytywać postęp z narzędzia do zarządzania projektami: planowane godziny w porównaniu z rzeczywistymi, wykorzystany budżet w porównaniu z osiągniętymi kamieniami milowymi. Przy z góry określonym odchyleniu — na przykład ponad 10% powyżej budżetu przy mniej niż 80% postępu — agent generuje sygnał wraz z uzasadnieniem. Kierownik projektu ocenia ten sygnał, w razie potrzeby prosi zespół o wyjaśnienie i decyduje, czy korekta jest konieczna. Okresowe sprawdzanie zostało przejęte; korygowanie kursu nie.
W firmie bez narzędzia do zarządzania projektami, gdzie postęp jest przekazywany ustnie na spotkaniach, brakuje aktualnych danych, jakich to zadanie wymaga. Wtedy niewiele da się zautomatyzować, niezależnie od tego, jak ustrukturyzowane jest zadanie w teorii. Także w projektach, w których zakres stale się zmienia — jak we wczesnych projektach innowacyjnych — brakuje stabilnego punktu odniesienia, względem którego można by porównywać, a wtedy równowaga przesuwa się z powrotem w stronę pracy ludzkiej.
Odwrotnie: organizacja z jasnymi kryteriami odchylenia i dobrze wypełnionym narzędziem może pozostawić agentowi większą część sygnalizowania niż opisano tutaj. Warunek brzegowy jest zawsze taki sam: aktualne dane projektowe i wcześniej zdefiniowane kryteria tego, co stanowi odchylenie.
To zadanie nie funkcjonuje w izolacji. Kto monitoruje postęp, musi często również monitorować budżet i sygnalizować odchylenia — zadanie o podobnym profilu: sygnalizowanie da się dobrze zautomatyzować, ocena odchylenia już nie. Sygnały pochodzące z monitorowania postępu często zasilają z kolei przygotowywanie i ustalanie porządku obrad spotkań kierownictwa, gdzie agent może przygotować agendę i leżące u jej podstaw liczby. A w większych organizacjach wynik trafia ostatecznie do raportowania zarządczego dla dyrekcji lub akcjonariuszy, gdzie powraca ten sam wzorzec zbierania faktów w porównaniu z ich interpretacją. To ten sam schemat, który powtarza się za każdym razem: część okresowa i ustrukturyzowana trafia do AI, interpretacja i decyzje pozostają przy menedżerze. Także przy delegowaniu zadań i obowiązków w zespole występuje ten sam podział: kto co robi, to pytanie o skutkach organizacyjnych, a czasem także prawno-pracowniczych, dla którego obowiązują odrębne wymogi prawne, jakich tego rodzaju automatyzacja nie zastępuje.
Odpowiedź na pytanie, czy dotyczy to również Państwa projektów, zależy od tego, jak duża część danych projektowych jest już ustrukturyzowana i jak precyzyjnie zdefiniowane są kryteria odchylenia. To różni się w zależności od firmy i typu projektu. Aby uzyskać wstępny wskaźnik, dostępny jest bezpłatny quickscan złożony z dwunastu pytań, bez konieczności zakładania konta, który wskazuje, jaka część godzin w Państwa profilu może już dziś zostać przejęta przez AI. Pełny skan pracy, który mapuje pracę Państwa firmy zadanie po zadaniu, jest wciąż w budowie.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.