Para grande parte das encomendas regulares: sim, sob a forma de processamento automatizado com supervisão humana sobre as exceções. Para encomendas fora dos acordos fixos ou acima de um determinado valor: não, isso continua a ser trabalho humano com avaliação. A resposta é, portanto, parcial, e qual parte depende fortemente de como o seu processo de compras está organizado.
Colocar um pedido de compra com base na necessidade de material é, no essência, um processo estruturado: há uma necessidade, há um fornecedor, há condições, e há um formulário de encomenda ou uma ligação por API. Essa estruturação pontua alto (4 de 5), e é precisamente por isso que o software já faz isto parcialmente há décadas através de ligações com sistemas ERP. O volume é igualmente elevado (4 de 5): empresas com fluxos de materiais recorrentes colocam o mesmo tipo de encomenda dezenas ou centenas de vezes por mês, com pequenas variações em quantidade e tempo. A repetição em escala é o domínio onde a automatização gera retorno mais rapidamente.
A margem de julgamento é moderada (3 de 5). Com um fornecedor fixo em condições acordadas, há pouco a decidir: as regras estão definidas, o sistema completa a encomenda com base no cálculo da necessidade de material por encomenda e envia-a. A margem de julgamento surge apenas em caso de desvios: um fornecedor que não entrega, uma alteração de preço, uma necessidade urgente que cai fora do ciclo normal. Aí é preciso um comprador que pondere, não um sistema que segue.
Três eixos impedem uma transferência completa para a IA. A ação física (5 de 5, desfavorável à automatização) desempenha um papel menor do que, por exemplo, no controlo de qualidade de um produto físico, mas a encomenda tem de corresponder ao que é efetivamente necessário no terreno, e essa correspondência é verificada noutro local, não pela própria encomenda. A criatividade (5 de 5) praticamente não entra em jogo numa encomenda de rotina, o que torna precisamente a tarefa adequada à automatização: há pouco a inventar, apenas a executar.
A conformidade (compliance) (4 de 5) é a razão pela qual a supervisão continua a ser necessária. Um pedido de compra é um compromisso em nome da empresa. Em caso de ultrapassagem de um limite de aprovação, de um novo fornecedor, ou de condições de pagamento diferentes das habituais, um humano tem de assinar a decisão, com uma justificação em caso de recusa. Os custos de erro (3 de 5) são moderados: uma encomenda errada custa tempo a corrigir e pode causar um problema de fornecimento, mas normalmente não é irreversível. Isso é diferente de tarefas em que um erro causa dano financeiro ou de segurança imediato; nesses casos, o eixo dos custos de erro é geralmente mais elevado e a supervisão mantém-se mais rigorosa.
O contacto com clientes (4 de 5) entra em jogo aqui porque o fornecedor é a parte recetora: uma encomenda que seja tecnicamente correta mas que perturbe a relação com o fornecedor continua a ser um problema. No contacto repetido com fornecedores fixos em condições acordadas, esse risco é limitado; em compras pontuais ou negociadas, a situação é diferente.
A tecnologia adequada aqui é a RPA (automação robótica de processos): software que compõe a encomenda com base na necessidade de material, faz a correspondência com o fornecedor e as condições corretas no sistema de compras, e envia-a sem introdução manual. Isto funciona sob duas condições. Primeiro, acordos fixos com fornecedores: se as condições, preços e prazos de entrega já estiverem estabelecidos, não há nada a negociar e o sistema pode avançar. Segundo, um limite de aprovação para encomendas grandes: tudo abaixo desse limite avança automaticamente, tudo acima aguarda a aprovação de um comprador. Não se trata de uma limitação técnica, mas de uma paragem intencionalmente incorporada, comparável à forma como a monitorização do consumo de energia e serviços públicos numa localização decorre automaticamente até um resultado sair fora da norma e um humano ter de verificar.
Numa empresa com cem artigos fixos e três fornecedores fixos, a maior parte do ciclo de encomenda é automatizável; o comprador controla sobretudo as exceções. Numa empresa que procura novos fornecedores por encomenda, negoceia preços ou acorda condições personalizadas, o equilíbrio desloca-se novamente para o trabalho humano, porque é precisamente a margem de julgamento e o contacto com o cliente que passam a ser o cerne da tarefa em vez da exceção. O grau de integração com o ERP também é determinante: sem sistemas ligados, há pouco a automatizar, independentemente de quão estruturado o processo seja no papel.
O que está agora a mudar não é a substituição dos compradores, mas sim a deslocação do seu tempo do trabalho de introdução de dados para o trabalho de avaliação: menos encomendas introduzidas manualmente, mais exceções ponderadas e relações com fornecedores mantidas. Este padrão não é exclusivo das compras. Também na gestão de acessos ao terreno e ao edifício o trabalho se desloca da execução para a supervisão de desvios, assim que um processo é suficientemente estruturado e repetível. O quanto essa mudança já foi implementada na sua empresa, e onde não, depende da configuração dos seus sistemas e acordos, não de uma tendência geral.
Se, e em que medida, esta tarefa é passível de ser assumida na sua própria organização depende da configuração específica do seu processo de compras e dos seus sistemas. Estamos a construir um scan de trabalho completo que mapeia isso em detalhe; esse scan ainda está em desenvolvimento. Entretanto, existe um quickscan gratuito de doze perguntas, sem necessidade de conta, que dá uma indicação de que parte das horas num perfil de trabalho como este pode, hoje, ser assumida pela IA.
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