In gran parte sì, con una precisazione. La pianificazione e il monitoraggio del ciclo annuale di colloqui di funzionamento e valutazione è un compito con date fisse, un numero fisso di dipendenti e un esito chiaro per ogni fase: colloquio pianificato, svolto, verbale registrato. È esattamente il tipo di lavoro in cui i sistemi sono efficaci. Il contenuto dei colloqui e la valutazione stessa restano lavoro umano; qui si tratta dell'organizzazione che ci sta attorno.
Il compito ottiene un punteggio alto sulla strutturazione: un ciclo di valutazione ha una struttura fissa che si ripete ogni anno. Data di inizio, scadenza per il primo colloquio, scadenza per il colloquio finale, promemoria ai manager in ritardo. È un processo con fasi fisse e momenti fissi, non una domanda aperta che va risolta caso per caso.
Anche il volume conta. In un'azienda con cento dipendenti, questo significa cento colloqui pianificati, cento promemoria, cento verifiche sull'arrivo del verbale. Per un manager HR si tratta di un carico amministrativo ricorrente; per un sistema è una questione di collegare i dati del sistema HR a un'agenda e inviare una serie di segnali automatici. Quanto più grande è l'azienda, tanto più pesa questo vantaggio.
I costi di un errore in una fase mancata sono limitati e recuperabili. Un colloquio pianificato con una settimana di ritardo è fastidioso ma non un grande rischio. Ciò rende responsabile affidare questo compito a un sistema: un errore costa tempo, non reputazione o denaro.
La tecnologia adatta qui è l'RPA: software che, secondo regole fisse, sposta dati e attiva azioni. Non un modello linguistico che giudica, ma un sistema che, sulla base dei dati del ciclo e dell'organico presente nel sistema HR, crea automaticamente inviti in agenda, monitora le scadenze ed effettua l'escalation verso il manager o l'HR se una fase non viene completata. Questo funziona a patto che siano soddisfatte due condizioni: date fisse del ciclo che non vengano rinegoziate manualmente ogni anno, e un collegamento con il sistema HR in cui funzioni, team e responsabili siano aggiornati. Se questo collegamento manca, o se il ciclo cambia forma ogni anno, gran parte del vantaggio viene meno e si ritorna comunque al lavoro manuale.
Lo spazio di giudizio e la creatività ottengono un punteggio moderato, e questo non riguarda la pianificazione ma le eccezioni. Un dipendente in congedo prolungato, un dipendente appena assunto che non ha ancora un anno di servizio, un manager con un team di trenta persone che vuole distribuire il ciclo: tutto ciò richiede una decisione che un sistema non dovrebbe prendere autonomamente. Anche la conformità gioca un ruolo, poiché i verbali di valutazione possono essere rilevanti in controversie di diritto del lavoro; chi ne fa derivare conseguenze per un singolo dipendente lo fa nel quadro dei propri obblighi legali applicabili alle decisioni sul personale, non sulla base di uno strumento di pianificazione.
Gli assi relativi al contatto con il cliente e all'aspetto fisico non sono rilevanti qui; si tratta di un processo interno senza cliente e senza azione fisica. Ciò spiega perché il punteggio su questi assi sia alto, ma aggiunge poco al giudizio complessivo: a fare la differenza sono la strutturazione, il volume e i costi di errore, e questi tre elementi indicano tutti nella direzione della presa in carico da parte di un sistema per il lavoro di pianificazione e monitoraggio.
In un'organizzazione con una cultura informale, dove i colloqui di valutazione avvengono al di fuori di un ciclo fisso e i manager decidono autonomamente quando è comodo, non esiste uno schema fisso da automatizzare. In quel caso questo si riduce nuovamente a qualcosa che un manager HR concorda per ogni team, con tutta l'imprevedibilità che ne deriva. Anche un'azienda senza un sistema HR centralizzato, dove i dati del personale sono conservati in fogli di calcolo separati, non dispone del collegamento necessario per far funzionare questo processo. Al contrario: in un'organizzazione con più sedi e un numero elevato di dipendenti, il risparmio di tempo aumenta, semplicemente perché il lavoro manuale senza automazione cresce proporzionalmente al numero di persone.
Questo compito non è isolato. I risultati di un ciclo di valutazione alimentano spesso la rendicontazione direzionale per la direzione o gli azionisti, e la sua pianificazione viene generalmente discussa nelle riunioni di gestione che devono essere preparate e messe all'ordine del giorno. Riguarda anche la tenuta del saldo ferie, poiché l'assenza influisce direttamente su quando un colloquio può ragionevolmente essere pianificato. Chi lavora nel settore della vendita all'ingrosso trova una panoramica più ampia in cosa può prendere in carico l'IA nel settore della vendita all'ingrosso.
Questa pagina fornisce una stima basata su un profilo generico. Il risultato concreto dipende dai propri sistemi HR, dalla struttura fissa o variabile del ciclo e dalle dimensioni dell'organico. Chi desidera vedere questo per la propria organizzazione può compilare la quickscan gratuita: dodici domande, senza account, con come risultato un'indicazione di quale parte delle ore in questo tipo di lavoro è oggi assumibile dall'IA. La scansione completa del lavoro, che analizza il lavoro di un'intera azienda scomponendolo in compiti, è ancora in fase di sviluppo.
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