Suurelta osin kyllä, yhdellä huomautuksella. Vuosittaisen kehitys- ja arviointikeskustelujen syklin aikatauluttaminen ja seuranta on tehtävä, jolla on kiinteät päivämäärät, kiinteä määrä työntekijöitä ja selkeä lopputulos jokaisessa vaiheessa: keskustelu suunniteltu, pidetty, verslag tallennettu. Juuri tällaisessa työssä järjestelmät ovat hyviä. Keskustelujen sisältö ja itse arviointi pysyvät ihmistyönä; tässä on kyse siihen liittyvästä organisoinnista.
Tehtävä saa korkeat pisteet rakenteellisuudesta: arviointisyklillä on kiinteä rakenne, joka toistuu joka vuosi. Aloituspäivä, määräaika ensimmäiselle keskustelulle, määräaika loppukeskustelulle, muistutukset esihenkilöille, jotka jäävät jälkeen. Tämä on prosessi, jossa on kiinteät vaiheet ja kiinteät ajankohdat, ei avoin kysymys, johon täytyy vastata eri tavalla joka tapauksessa.
Myös volyymi vaikuttaa asiaan. Sadan työntekijän yrityksessä tämä tarkoittaa sataa aikataulutettua keskustelua, sataa muistutusta, sataa kertaa verslagin saapumisen seurantaa. HR-johtajalle tämä on toistuva hallinnollinen taakka; järjestelmälle kyse on datan yhdistämisestä HR-järjestelmästä kalenteriin ja automaattisten signaalien sarjan lähettämisestä. Mitä suurempi yritys, sitä painavammaksi tämä etu muodostuu.
Jääneen vaiheen virhekustannukset ovat rajalliset ja korjattavissa. Keskustelu, joka suunnitellaan viikon myöhässä, on harmillista mutta ei suuri riski. Tämä tekee vastuulliseksi jättää tämä järjestelmän hoidettavaksi: erehdys maksaa aikaa, ei mainetta tai rahaa.
Tähän sopiva teknologia on rpa: ohjelmisto, joka siirtää dataa ja käynnistää toimintoja kiinteiden sääntöjen mukaan. Ei kielimalli, joka arvioi, vaan järjestelmä, joka syklidatan ja HR-järjestelmän henkilöstötietojen perusteella luo automaattisesti kalenterikutsuja, seuraa määräaikoja ja eskaloi esihenkilölle tai HR:lle, jos vaihe jää tekemättä. Tämä toimii niin kauan kuin kaksi reunaehtoa täyttyvät: kiinteät syklipäivämäärät, joita ei neuvotella uudelleen käsin joka vuosi, ja yhteys HR-järjestelmään, jossa toimet, tiimit ja esihenkilöt ovat ajan tasalla. Jos tämä yhteys puuttuu, tai sykli vaihtaa muotoa vuosittain, suuri osa hyödystä katoaa ja työ jää lopulta käsityöksi.
Harkintakyky ja luovuus saavat kohtalaiset pisteet, ja se ei liity suunnitteluun vaan poikkeuksiin. Työntekijä, joka on pitkällä lomalla, juuri aloittanut työntekijä, joka ei ole vielä ollut vuotta palveluksessa, esihenkilö, jolla on kolmenkymmenen hengen tiimi ja joka haluaa jakaa syklin ajallisesti: tämä vaatii päätöksen, jota järjestelmän ei kuulu tehdä itse. Compliance vaikuttaa myös asiaan, sillä arviointiraportit voivat olla merkityksellisiä työoikeudellisissa riidoissa; se, joka liittää tähän seurauksia yksittäiselle työntekijälle, tekee sen omien, henkilöstöpäätöksiin sovellettavien lakisääteisten vaatimusten mukaisesti, ei aikataulutustyökalun perusteella.
Asiakaskontakti- ja fyysinen akseli eivät ole tässä relevantteja; kyseessä on sisäinen prosessi ilman asiakasta ja ilman fyysistä toimintoa. Tämä selittää, miksi pisteet näillä akseleilla ovat korkeat, mutta se ei lisää paljoa arvioon: ratkaisevat tekijät ovat rakenteellisuus, volyymi ja virhekustannukset, ja ne kaikki kolme viittaavat siihen, että järjestelmä voi ottaa haltuunsa suunnittelu- ja seurantatyön.
Organisaatiossa, jolla on epämuodollinen kulttuuri, jossa arviointikeskustelut pidetään irrallaan kiinteästä syklistä ja esihenkilöt itse päättävät, milloin sopii, ei ole kiinteää kaavaa automatisoitavaksi. Silloin tämä palautuu jälleen jonkinlaiseksi asiaksi, jonka HR-johtaja sovittaa tiimeittäin, kaikkine siihen liittyvine ennustamattomuuksineen. Myös yritys, jolla ei ole keskitettyä HR-järjestelmää ja jonka henkilöstötiedot ovat irrallisissa taulukkolaskentaohjelmissa, ei omaa yhteyttä, joka tarvitaan tämän toimimiseksi. Toisaalta: organisaatiossa, jolla on useita toimipisteitä ja suuri määrä työntekijöitä, ajansäästö kasvaa suuremmaksi, yksinkertaisesti koska käsityö ilman automatisointia kasvaa suhteessa henkilömäärään.
Tämä tehtävä ei ole erillinen. Arviointisyklin tulokset ruokkivat usein johdolle tai osakkeenomistajille suunnattua johdon raportointia, ja sen suunnittelusta keskustellaan yleensä johtoryhmän kokouksessa, joka täytyy valmistella ja aikatauluttaa. Se liittyy myös lomasaldon seurantaan, koska poissaolo vaikuttaa suoraan siihen, milloin keskustelu voidaan kohtuudella suunnitella. Tukkukaupan alalla työskentelevät löytävät laajemman yleiskatsauksen kohdasta mitä tekoäly voi ottaa haltuunsa tukkukaupan alalla.
Tämä sivu antaa arvion yleisen profiilin perusteella. Miten tämä tarkalleen käytännössä toteutuu, riippuu omista HR-järjestelmistä, syklin kiinteästä tai vaihtelevasta rakenteesta ja henkilöstön koosta. Se, joka haluaa nähdä tämän oman organisaationsa osalta, voi täyttää ilmaisen pikatestin: kaksitoista kysymystä, ilman tiliä, tuloksena arvio siitä, kuinka suuri osa tämänkaltaisen työn tunneista on tänä päivänä tekoälyn otettavissa haltuun. Koko yrityksen työn tehtäviin asti purkava täydellinen työanalyysi on vielä rakenteilla.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.