Em grande parte sim, com uma nota. O planeamento e a monitorização do ciclo anual de conversas de desempenho e avaliação é uma tarefa com datas fixas, um número fixo de colaboradores e um resultado claro por passo: conversa agendada, realizada, relatório registado. Isto é exatamente o tipo de trabalho em que os sistemas se destacam. O conteúdo das conversas e a própria avaliação continuam a ser trabalho humano; trata-se aqui da organização em torno disso.
A tarefa tem uma pontuação elevada em estruturação: um ciclo de avaliação tem uma estrutura fixa que se repete todos os anos. Data de início, prazo para a primeira conversa, prazo para a conversa final, lembretes a gestores que estão atrasados. Trata-se de um processo com passos fixos e momentos fixos, não de uma questão aberta que precisa de ser respondida de forma diferente caso a caso.
O volume também conta. Numa empresa com cem colaboradores, isto significa cem conversas agendadas, cem lembretes, cem vezes a verificar se o relatório chegou. Para um gestor de RH, isto é uma carga administrativa recorrente; para um sistema, é uma questão de ligar dados do sistema de RH a uma agenda e enviar uma série de sinais automáticos. Quanto maior a empresa, mais pesa esta vantagem.
Os custos de erro de um passo em falta são limitados e recuperáveis. Uma conversa que é agendada uma semana mais tarde é incómodo, mas não representa um grande risco. Isto torna responsável deixar isto a cargo de um sistema: um erro custa tempo, não reputação ou dinheiro.
A tecnologia que se aplica aqui é rpa: software que, segundo regras fixas, move dados e desencadeia ações. Não um modelo de linguagem que julga, mas um sistema que, com base em dados do ciclo e no quadro de pessoal registado no sistema de RH, cria automaticamente convites de agenda, monitoriza prazos e escala para o gestor ou RH se um passo não for cumprido. Isto funciona desde que estejam cumpridas duas condições prévias: datas de ciclo fixas que não são renegociadas manualmente todos os anos, e uma ligação com o sistema de RH onde funções, equipas e chefias estão atualizadas. Se essa ligação faltar, ou se o ciclo mudar de forma todos os anos, uma grande parte da vantagem desaparece e volta a ser, ainda assim, trabalho manual.
A margem de julgamento e a criatividade têm uma pontuação moderada, e isso não está no planeamento, mas nas excepções. Um colaborador com licença prolongada, um colaborador recém-contratado que ainda não completou um ano de serviço, um gestor com uma equipa de trinta pessoas que quer espalhar o ciclo: isto exige uma decisão que um sistema não deve tomar por si próprio. A conformidade também desempenha um papel, pois os relatórios de avaliação podem ser relevantes em litígios laborais; quem daí retirar consequências para um colaborador individual fá-lo sob os próprios requisitos legais aplicáveis a decisões de pessoal, não com base numa ferramenta de planeamento.
Os eixos de contacto com o cliente e físico não são relevantes aqui; trata-se de um processo interno sem cliente e sem ação física. Isto explica por que a pontuação nesses eixos é elevada, mas isso pouco acrescenta à avaliação: o que é decisivo são a estruturação, o volume e os custos de erro, e esses três apontam para a assunção por um sistema do trabalho de planeamento e monitorização.
Numa organização com uma cultura informal, onde as conversas de avaliação ocorrem fora de um ciclo fixo e os gestores decidem por si próprios quando é conveniente, não existe um padrão fixo para automatizar. Nesse caso, isto reduz-se novamente a algo que um gestor de RH coordena por equipa, com toda a imprevisibilidade que isso acarreta. Também uma empresa sem sistema central de RH, onde os dados de pessoal estão em folhas de cálculo isoladas, não tem a ligação necessária para fazer isto funcionar. Ao contrário, numa organização com várias sucursais e um grande número de colaboradores, o ganho de tempo é maior, simplesmente porque o trabalho manual, sem automatização, cresce proporcionalmente ao número de pessoas.
Esta tarefa não existe isoladamente. Os resultados de um ciclo de avaliação alimentam frequentemente relatórios de gestão para a direção ou acionistas, e o seu planeamento é geralmente discutido em reuniões de gestão que precisam de ser preparadas e agendadas. Também está relacionado com o registo do saldo de férias, uma vez que a ausência influencia diretamente quando uma conversa pode razoavelmente ser agendada. Quem trabalha no setor grossista encontra uma visão mais ampla em o que a IA pode assumir no setor grossista.
Esta página dá uma estimativa com base num perfil genérico. A forma exata como isto se desenrola depende dos próprios sistemas de RH, da estrutura fixa ou variável do ciclo e da dimensão do quadro de pessoal. Quem quiser ver isto aplicado à própria organização pode preencher a quickscan gratuita: doze perguntas, sem conta, com um resultado que indica que parte das horas neste tipo de trabalho pode hoje ser assumida pela IA. A werkscan completa, que decompõe o trabalho de uma empresa inteira em tarefas, está ainda em construção.
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