Größtenteils ja, mit einem Vorbehalt. Das Einplanen und Überwachen des jährlichen Zyklus von Funktions- und Beurteilungsgesprächen ist eine Aufgabe mit festen Terminen, einer festen Anzahl von Mitarbeitern und einem klaren Ergebnis pro Schritt: Gespräch geplant, gehalten, Protokoll festgehalten. Das ist genau die Art von Arbeit, in der Systeme gut sind. Der Inhalt der Gespräche und die Beurteilung selbst bleiben Menschenwerk; es geht hier um die Organisation drumherum.
Die Aufgabe punktet hoch bei der Strukturiertheit: Ein Beurteilungszyklus hat einen festen Aufbau, der jedes Jahr wiederkehrt. Startdatum, Deadline für das erste Gespräch, Deadline für das Abschlussgespräch, Erinnerungen an Manager, die im Rückstand sind. Das ist ein Prozess mit festen Schritten und festen Momenten, keine offene Frage, die von Fall zu Fall unterschiedlich beantwortet werden muss.
Auch das Volumen spielt eine Rolle. Bei einem Unternehmen mit hundert Mitarbeitern bedeutet dies hundert geplante Gespräche, hundert Erinnerungen, hundertmaliges Nachverfolgen, ob das Protokoll eingegangen ist. Für einen HR-Manager ist das eine wiederkehrende administrative Last; für ein System ist es eine Frage, Daten aus dem HR-System mit einem Kalender zu verknüpfen und eine Reihe automatischer Signale zu versenden. Je größer das Unternehmen, desto stärker wiegt dieser Vorteil.
Die Fehlerkosten eines verpassten Schritts sind begrenzt und reparabel. Ein Gespräch, das eine Woche zu spät geplant wird, ist ärgerlich, aber kein großes Risiko. Das macht es vertretbar, dies einem System zu überlassen: Ein Versehen kostet Zeit, kein Ansehen und kein Geld.
Die Technologie, die hier passt, ist RPA: Software, die nach festen Regeln Daten verschiebt und Aktionen auslöst. Kein Sprachmodell, das urteilt, sondern ein System, das auf Basis von Zyklusdaten und dem Personalbestand im HR-System automatisch Kalendereinladungen erstellt, Deadlines überwacht und an den Manager oder HR eskaliert, wenn ein Schritt ausbleibt. Das funktioniert, solange zwei Voraussetzungen erfüllt sind: feste Zyklusdaten, die nicht jedes Jahr manuell neu verhandelt werden, und eine Verknüpfung mit dem HR-System, in dem Funktionen, Teams und Vorgesetzte aktuell erfasst sind. Fehlt diese Verknüpfung, oder ändert der Zyklus jährlich seine Form, dann entfällt ein großer Teil des Vorteils und es bleibt doch wieder Handarbeit.
Urteilsvermögen und Kreativität punkten mäßig, und das liegt nicht in der Planung, sondern in den Ausnahmen. Ein Mitarbeiter im Langzeiturlaub, ein neu gestarteter Mitarbeiter, der noch kein Jahr beschäftigt ist, ein Manager mit einem Team von dreißig Personen, der den Zyklus verteilen möchte: Das erfordert eine Entscheidung, die ein System nicht selbst treffen sollte. Compliance spielt ebenfalls eine Rolle, denn Beurteilungsprotokolle können bei arbeitsrechtlichen Streitigkeiten relevant sein; wer hieraus Konsequenzen für einen einzelnen Mitarbeiter ableitet, tut dies gemäß den eigenen gesetzlichen Anforderungen, die für Personalentscheidungen gelten, nicht auf Basis eines Planungstools.
Die Kundenkontakt- und die physische Achse sind hier nicht relevant; dies ist ein interner Prozess ohne Kunden und ohne physische Handlung. Das erklärt, warum die Bewertung auf diesen Achsen hoch ist, fügt dem Urteil aber wenig hinzu: Den Ausschlag geben Strukturiertheit, Volumen und Fehlerkosten, und diese drei weisen alle in Richtung Übernahme durch ein System für die Plan- und Überwachungsarbeit.
Bei einer Organisation mit einer informellen Kultur, in der Beurteilungsgespräche losgelöst von einem festen Zyklus stattfinden und Manager selbst bestimmen, wann es passt, gibt es kein festes Muster zum Automatisieren. Dann ist dies wieder auf etwas zurückgeführt, das ein HR-Manager pro Team abstimmt, mit aller Unvorhersehbarkeit, die damit einhergeht. Auch ein Unternehmen ohne zentrales HR-System, bei dem Personaldaten in losen Tabellenblättern stehen, fehlt die Verknüpfung, die nötig ist, um dies zum Laufen zu bringen. Umgekehrt gilt: Bei einer Organisation mit mehreren Standorten und einer großen Anzahl von Mitarbeitern wird der Zeitgewinn größer, einfach weil die manuelle Arbeit ohne Automatisierung proportional mit der Anzahl der Mitarbeiter mitwächst.
Diese Aufgabe steht nicht für sich allein. Die Ergebnisse eines Beurteilungszyklus fließen oft in die Managementberichterstattung für Geschäftsführung oder Aktionäre, und deren Planung wird üblicherweise im Managementgespräch besprochen, das vorbereitet und terminiert werden muss. Es berührt auch die Führung des Urlaubssaldos, da Abwesenheit direkten Einfluss darauf hat, wann ein Gespräch vernünftigerweise geplant werden kann. Wer im Großhandel tätig ist, findet einen breiteren Überblick unter was KI im Großhandelssektor übernehmen kann.
Diese Seite gibt eine Einschätzung auf Basis eines generischen Profils. Wie sich das konkret auswirkt, hängt von den eigenen HR-Systemen, dem festen oder variablen Aufbau des Zyklus und dem Umfang des Personalbestands ab. Wer das für die eigene Organisation sehen möchte, kann den kostenlosen Quickscan ausfüllen: zwölf Fragen, ohne Konto, mit dem Ergebnis einer Einschätzung, welcher Teil der Stunden bei dieser Art von Arbeit heute von KI übernommen werden kann. Der vollständige Workscan, der die Arbeit eines ganzen Unternehmens bis auf Aufgabenebene aufschlüsselt, befindet sich noch im Aufbau.
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