Nagyrészt igen, egy fenntartással. A teljesítmény- és értékelési beszélgetések éves ciklusának beütemezése és nyomon követése egy olyan feladat, amelynek fix dátumai, fix számú munkavállalója és minden lépésnél egyértelmű kimenete van: a beszélgetés beütemezve, megtartva, a jegyzőkönyv rögzítve. Ez pontosan az a fajta munka, amelyben a rendszerek jól teljesítenek. A beszélgetések tartalma és az értékelés maga továbbra is emberi munka; itt a körülöttük lévő szervezésről van szó.
A feladat magasan pontoz a strukturáltság terén: egy értékelési ciklusnak fix felépítése van, amely minden évben visszatér. Kezdő dátum, határidő az első beszélgetéshez, határidő a záró beszélgetéshez, emlékeztetők a lemaradó vezetőknek. Ez egy fix lépésekkel és fix időpontokkal rendelkező folyamat, nem egy nyílt kérdés, amelyet esetenként másképp kell megválaszolni.
A volumen is számít. Egy száz munkavállalót foglalkoztató vállalatnál ez száz beütemezett beszélgetést, száz emlékeztetőt, száz alkalommal a jegyzőkönyv megérkezésének nyomon követését jelenti. Egy HR-vezető számára ez egy visszatérő adminisztratív teher; egy rendszer számára ez a HR-rendszer adatainak egy naptárral való összekapcsolásáról és egy sor automatikus jelzés elküldéséről szól. Minél nagyobb a vállalat, annál nagyobb súlya van ennek az előnynek.
Egy elmulasztott lépés hibaköltsége korlátozott és helyreállítható. Egy egy héttel later beütemezett beszélgetés kellemetlen, de nem jelent nagy kockázatot. Ez felelősségteljessé teszi ennek egy rendszerre való átbízását: egy hiba időt kerül, nem hírnevet vagy pénzt.
Az ide illő technológia az rpa: szoftver, amely fix szabályok szerint mozgatja az adatokat és indít el műveleteket. Nem egy ítélkező nyelvi modell, hanem egy rendszer, amely a ciklusadatok és a HR-rendszerben lévő személyzeti állomány alapján automatikusan naptármeghívókat készít, határidőket követ nyomon, és eszkalál a vezetőhöz vagy a HR-hez, ha egy lépés elmarad. Ez akkor működik, ha két alapfeltétel teljesül: fix ciklusdátumok, amelyeket nem kell évente kézzel újratárgyalni, és egy kapcsolat a HR-rendszerrel, amelyben a funkciók, csapatok és vezetők naprakészen vannak nyilvántartva. Ha ez a kapcsolat hiányzik, vagy a ciklus évente más formát vesz fel, akkor az előny nagy része eltűnik, és mégis kézi munka marad.
Az ítélkezési szabadság és a kreativitás közepesen pontoz, és ez nem a tervezésben rejlik, hanem a kivételekben. Egy hosszú távú szabadságon lévő munkavállaló, egy éppen kezdő munkavállaló, aki még nincs egy éve alkalmazásban, egy harminc fős csapattal rendelkező vezető, aki szeretné elosztani a ciklust: ez olyan döntést igényel, amelyet egy rendszernek nem szabadna magától meghoznia. A megfelelőség (compliance) is szerepet játszik, mivel az értékelési jegyzőkönyvek relevánsak lehetnek munkajogi jogviták esetén; aki ebből következményeket von le egy egyéni munkavállalóra vonatkozóan, azt a személyzeti döntésekre vonatkozó saját jogi követelmények alapján teszi, nem egy tervezőeszköz alapján.
Az ügyfélkapcsolati és fizikai tengely itt nem releváns; ez egy belső folyamat ügyfél és fizikai cselekvés nélkül. Ez megmagyarázza, miért magas a pontszám ezeken a tengelyeken, de kevéssel járul hozzá az ítélethez: a döntő tényezők a strukturáltság, a volumen és a hibaköltségek, és mindhárom a tervezési és nyomon követési munka rendszer által történő átvétele felé mutat.
Egy informális kultúrájú szervezetnél, ahol az értékelési beszélgetések egy fix ciklustól függetlenül zajlanak, és a vezetők maguk döntik el, mikor alkalmas az időpont, nincs olyan fix mintázat, amelyet automatizálni lehetne. Ekkor ez ismét visszazsugorodik olyanná, amit egy HR-vezető csapatonkénti szinten hangol össze, minden vele járó kiszámíthatatlansággal. Egy központi HR-rendszer nélküli vállalat is, ahol a személyzeti adatok szétszórt táblázatokban vannak, hiányolja azt a kapcsolatot, amely szükséges ennek működéséhez. Ellenkezőleg: egy több telephelyet és nagy létszámú munkavállalót foglalkoztató szervezetnél az időmegtakarítás nagyobb, egyszerűen azért, mert a kézi munka automatizálás nélkül arányosan nő a munkavállalók számával.
Ez a feladat nem áll önmagában. Az értékelési ciklus eredményei gyakran táplálják a vezetőség vagy részvényesek számára készített vezetői beszámolót, és a tervezését rendszerint a előkészítendő és napirendre veendő vezetői megbeszélésen tárgyalják meg. Kapcsolódik továbbá a szabadságegyenleg nyomon követéséhez is, mivel a távollét közvetlenül befolyásolja, mikor lehet ésszerűen beütemezni egy beszélgetést. Aki a nagykereskedelemben dolgozik, szélesebb áttekintést talál a mit vehet át az AI a nagykereskedelmi szektorban oldalon.
Ez az oldal egy általános profil alapján ad becslést. Hogy ez pontosan hogyan alakul, az a saját HR-rendszerektől, a ciklus fix vagy változó felépítésétől és a személyzeti állomány méretétől függ. Aki ezt a saját szervezetére szeretné látni, kitöltheti az ingyenes gyorstesztet: tizenkét kérdés, fiók nélkül, amelynek eredménye jelzi, hogy az ilyen jellegű munka óráinak mekkora részét lehet ma az AI-val átvenni. A teljes munkateszt, amely egy egész vállalat munkáját feladatokra bontja le, még fejlesztés alatt áll.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.