V večji meri da, s pripombo. Načrtovanje in spremljanje letnega cikla pogovorov o delovni uspešnosti in ocenjevanju je naloga s fiksnimi datumi, fiksnim številom zaposlenih in jasnim izidom po vsakem korak: pogovor je načrtovan, opravljen, poročilo zapisano. To je prav tista vrsta dela, v kateri so sistemi dobri. Vsebina pogovorov in sama ocena ostajata delo ljudi; tukaj gre za organizacijo okoli tega.
Naloga dosega visoko oceno pri strukturiranosti: cikel ocenjevanja ima fiksno zasnovo, ki se vsako leto ponovi. Datum začetka, rok za prvi pogovor, rok za zaključni pogovor, opomniki vodjem, ki zamujajo. To je proces s fiksnimi koraki in fiksnimi trenutki, ni odprto vprašanje, na katero je treba vsakič drugače odgovoriti.
Tudi obseg šteje. Pri podjetju s sto zaposlenimi to pomeni sto načrtovanih pogovorov, sto opomnikov, sto krat preverjanje, ali je poročilo prispelo. Za HR-managerja je to ponavljajoča se administrativna obremenitev; za sistem je to zadeva povezovanja podatkov iz HR-sistema s koledarjem in pošiljanja niza avtomatskih signalov. Večje je podjetje, težje tehta ta prednost.
Stroški napake pri izpuščenem koraku so omejeni in popravljivi. Pogovor, ki je načrtovan teden dni pozneje, je neprijeten, vendar ni veliko tveganje. To omogoča, da se to odgovorno prepusti sistemu: napaka stane čas, ne pa ugleda ali denarja.
Tehnologija, ki tu ustreza, je rpa: programska oprema, ki po fiksnih pravilih premika podatke in sproža dejanja. Ne jezikovni model, ki presoja, temveč sistem, ki na podlagi podatkov o ciklu in kadrovske baze v HR-sistemu samodejno ustvarja vabila v koledar, spremlja roke in stopnjuje k vodji ali HR-ju, če korak izostane. To deluje, dokler sta izpolnjena dva pogoja: fiksni datumi cikla, ki se ne pogajajo znova vsako leto ročno, in povezava s HR-sistemom, kjer so funkcije, ekipe in vodje aktualno zapisani. Če te povezave ni, ali če cikel vsako leto spremeni obliko, potem velik del prednosti odpade in ostane spet ročno delo.
Presojna in ustvarjalna presoja dosegata zmerno oceno, in to se ne nanaša na načrtovanje, temveč na izjeme. Zaposleni na dolgotrajnem dopustu, na novo zaposleni, ki še ni bil eno leto v službi, vodja z ekipo tridesetih ljudi, ki želi razporediti cikel: to zahteva odločitev, ki jo sistem ne bi smel sprejeti samostojno. Vlogo igra tudi skladnost, saj so poročila o ocenjevanju lahko relevantna pri delovnopravnih sporih; kdor iz tega izpelje posledice za posameznega zaposlenega, to počne v skladu z lastnimi zakonskimi zahtevami, ki veljajo za kadrovske odločitve, ne na podlagi orodja za načrtovanje.
Osi stika s strankami in fizičnega dela tukaj niso relevantne; gre za notranji proces brez stranke in brez fizičnega opravila. To pojasnjuje, zakaj je ocena na teh oseh visoka, vendar to malo prispeva k presoji: odločilni so strukturiranost, obseg in stroški napak, in vsi trije kažejo na prevzem s strani sistema za del načrtovanja in spremljanja.
Pri organizaciji z neformalno kulturo, kjer pogovori o ocenjevanju potekajo ločeno od fiksnega cikla in vodje sami določajo, kdaj jim to ustreza, ni fiksnega vzorca, ki bi ga bilo mogoče avtomatizirati. Potem se to spet skrči na nekaj, kar HR-manager usklajuje po ekipah, z vso nepredvidljivostjo, ki spada zraven. Tudi podjetje brez osrednjega HR-sistema, kjer so kadrovski podatki v ločenih preglednicah, nima povezave, ki je potrebna, da bi to lahko delovalo. Nasprotno pa velja: pri organizaciji z več lokacijami in velikim številom zaposlenih je prihranek časa večji, preprosto zato, ker ročno delo brez avtomatizacije narašča sorazmerno s številom ljudi.
Ta naloga ne stoji sama zase. Izidi cikla ocenjevanja pogosto hranijo poročanje za vodstvo namenjeno direkciji ali delničarjem, njegovo načrtovanje pa se običajno obravnava na sestanku vodstva, ki ga je treba pripraviti in uvrstiti na dnevni red. Prav tako se dotika spremljanja stanja dopusta, saj odsotnost neposredno vpliva na to, kdaj je pogovor smiselno mogoče načrtovati. Kdor dela v grosistični trgovini, najde širši pregled v kaj lahko AI prevzame v panogi grosistične trgovine.
Ta stran podaja oceno na podlagi splošnega profila. Kako se to natančno izide, je odvisno od lastnih HR-sistemov, fiksne ali spremenljive zasnove cikla in obsega kadrovske baze. Kdor to želi videti za lastno organizacijo, lahko izpolni brezplačni hitri pregled: dvanajst vprašanj, brez računa, z izidom, ki nakazuje, kolikšen delež ur pri tej vrsti dela je danes mogoče prepustiti AI-ju. Popolni delovni pregled, ki delo celotnega podjetja razčleni do posameznih nalog, je še v izdelavi.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.