Σε μεγάλο βαθμό ναι, με μία παρατήρηση. Ο προγραμματισμός και η παρακολούθηση του ετήσιου κύκλου συζητήσεων απόδοσης και αξιολόγησης είναι μια εργασία με σταθερές ημερομηνίες, σταθερό αριθμό εργαζομένων και σαφές αποτέλεσμα ανά βήμα: συζήτηση προγραμματισμένη, πραγματοποιημένη, πρακτικό καταγεγραμμένο. Αυτό είναι ακριβώς το είδος εργασίας στο οποίο τα συστήματα είναι καλά. Το περιεχόμενο των συζητήσεων και η ίδια η αξιολόγηση παραμένουν ανθρώπινη εργασία· εδώ πρόκειται για την οργάνωση γύρω από αυτό.
Η εργασία σημειώνει υψηλή βαθμολογία στη δομημένη μορφή: ένας κύκλος αξιολόγησης έχει σταθερή δομή που επαναλαμβάνεται κάθε χρόνο. Ημερομηνία έναρξης, προθεσμία για την πρώτη συζήτηση, προθεσμία για την τελική συζήτηση, υπενθυμίσεις σε διευθυντές που καθυστερούν. Πρόκειται για μια διαδικασία με σταθερά βήματα και σταθερές στιγμές, όχι για ένα ανοιχτό ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί διαφορετικά κάθε φορά.
Ο όγκος μετράει επίσης. Σε μια εταιρεία με εκατό εργαζομένους αυτό σημαίνει εκατό προγραμματισμένες συζητήσεις, εκατό υπενθυμίσεις, εκατό φορές παρακολούθηση αν έχει παραδοθεί το πρακτικό. Για έναν διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού αυτό είναι μια επαναλαμβανόμενη διοικητική επιβάρυνση· για ένα σύστημα είναι θέμα σύνδεσης δεδομένων από το σύστημα HR με ένα ημερολόγιο και αποστολής μιας σειράς αυτόματων ειδοποιήσεων. Όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία, τόσο πιο βαρύνει αυτό το πλεονέκτημα.
Το κόστος σφάλματος από ένα χαμένο βήμα είναι περιορισμένο και αναστρέψιμο. Μια συζήτηση που προγραμματίζεται μία εβδομάδα αργότερα είναι ενοχλητική αλλά όχι μεγάλος κίνδυνος. Αυτό καθιστά υπεύθυνο να ανατεθεί αυτό σε ένα σύστημα: ένα λάθος κοστίζει χρόνο, όχι φήμη ή χρήμα.
Η τεχνολογία που ταιριάζει εδώ είναι η rpa: λογισμικό που μετακινεί δεδομένα και ενεργοποιεί ενέργειες σύμφωνα με σταθερούς κανόνες. Όχι ένα γλωσσικό μοντέλο που κρίνει, αλλά ένα σύστημα που, με βάση τα δεδομένα του κύκλου και το προσωπικό στο σύστημα HR, δημιουργεί αυτόματα προσκλήσεις ημερολογίου, παρακολουθεί προθεσμίες και κλιμακώνει προς τον διευθυντή ή το HR όταν ένα βήμα καθυστερεί. Αυτό λειτουργεί εφόσον πληρούνται δύο προϋποθέσεις: σταθερά δεδομένα κύκλου που δεν επαναδιαπραγματεύονται χειροκίνητα κάθε χρόνο, και μια σύνδεση με το σύστημα HR όπου οι θέσεις, οι ομάδες και οι προϊστάμενοι είναι ενημερωμένοι. Αν λείπει αυτή η σύνδεση, ή αν ο κύκλος αλλάζει μορφή κάθε χρόνο, τότε χάνεται μεγάλο μέρος του πλεονεκτήματος και και πάλι παραμένει χειρωνακτική εργασία.
Η κρίση και η δημιουργικότητα σημειώνουν μέτρια βαθμολογία, και αυτό δεν έγκειται στον προγραμματισμό αλλά στις εξαιρέσεις. Ένας εργαζόμενος με μακροχρόνια άδεια, ένας νεοπροσληφθείς εργαζόμενος που δεν έχει ακόμη συμπληρώσει έναν χρόνο υπηρεσίας, ένας διευθυντής με ομάδα τριάντα ατόμων που θέλει να κατανείμει τον κύκλο: αυτό απαιτεί μια απόφαση που ένα σύστημα δεν θα έπρεπε να λαμβάνει μόνο του. Η συμμόρφωση παίζει επίσης ρόλο, καθώς τα πρακτικά αξιολόγησης μπορεί να είναι σχετικά σε εργατικές διαφορές· όποιος συνδέει με αυτά συνέπειες για έναν μεμονωμένο εργαζόμενο, το κάνει βάσει των δικών του νομικών απαιτήσεων που ισχύουν για αποφάσεις προσωπικού, όχι βάσει ενός εργαλείου προγραμματισμού.
Οι άξονες επαφής με πελάτες και φυσικής παρουσίας δεν είναι σχετικοί εδώ· πρόκειται για εσωτερική διαδικασία χωρίς πελάτη και χωρίς φυσική ενέργεια. Αυτό εξηγεί γιατί η βαθμολογία σε αυτούς τους άξονες είναι υψηλή, αλλά προσθέτει λίγα στην κρίση: η δομημένη μορφή, ο όγκος και το κόστος σφάλματος δίνουν την τελική ώθηση, και και τα τρία δείχνουν προς την ανάληψη από ένα σύστημα για το έργο προγραμματισμού και παρακολούθησης.
Σε έναν οργανισμό με άτυπη κουλτούρα, όπου οι συζητήσεις αξιολόγησης λαμβάνουν χώρα ανεξάρτητα από σταθερό κύκλο και οι διευθυντές αποφασίζουν οι ίδιοι πότε τους βολεύει, δεν υπάρχει σταθερό μοτίβο για αυτοματοποίηση. Τότε αυτό επιστρέφει και πάλι σε κάτι που ένας διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού συντονίζει ανά ομάδα, με όλη την απροβλεψιμότητα που αυτό συνεπάγεται. Επίσης μια εταιρεία χωρίς κεντρικό σύστημα HR, όπου τα δεδομένα προσωπικού βρίσκονται σε ξεχωριστά υπολογιστικά φύλλα, στερείται τη σύνδεση που απαιτείται για να λειτουργήσει αυτό. Αντιστρόφως ισχύει: σε έναν οργανισμό με πολλαπλές εγκαταστάσεις και μεγάλο αριθμό εργαζομένων, το κέρδος χρόνου γίνεται μεγαλύτερο, απλώς επειδή η χειρωνακτική εργασία χωρίς αυτοματοποίηση αυξάνεται αναλογικά με τον αριθμό των ανθρώπων.
Αυτή η εργασία δεν στέκεται μόνη της. Τα αποτελέσματα ενός κύκλου αξιολόγησης τροφοδοτούν συχνά τη διοικητική αναφορά προς τη διεύθυνση ή τους μετόχους, και ο προγραμματισμός της συνήθως συζητείται σε διοικητική σύσκεψη που πρέπει να προετοιμαστεί και να προγραμματιστεί. Επίσης αγγίζει την παρακολούθηση του υπολοίπου αδειών, καθώς η απουσία επηρεάζει άμεσα το πότε μπορεί εύλογα να προγραμματιστεί μια συζήτηση. Όσοι εργάζονται στον κλάδο του χονδρεμπορίου θα βρουν μια ευρύτερη επισκόπηση στο τι μπορεί να αναλάβει η AI στον κλάδο του χονδρεμπορίου.
Αυτή η σελίδα δίνει μια εκτίμηση με βάση ένα γενικό προφίλ. Το πώς ακριβώς εξελίσσεται αυτό εξαρτάται από τα δικά σας συστήματα HR, τη σταθερή ή μεταβλητή δομή του κύκλου και το μέγεθος του προσωπικού. Όποιος θέλει να το δει αυτό για τον δικό του οργανισμό, μπορεί να συμπληρώσει τη δωρεάν γρήγορη σάρωση: δώδεκα ερωτήσεις, χωρίς λογαριασμό, με αποτέλεσμα μια ένδειξη του ποιο μέρος των ωρών σε αυτό το είδος εργασίας μπορεί σήμερα να αναληφθεί από την AI. Η πλήρης σάρωση εργασίας, που αναλύει το έργο ολόκληρης μιας εταιρείας σε επιμέρους εργασίες, βρίσκεται ακόμη υπό κατασκευή.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.