Une fonction est un ensemble de tâches, et ces tâches varient fortement selon que l'IA peut les reprendre ou non. Un collaborateur qui traite des factures, a des contacts avec des clients et évalue des exceptions, fait trois choses qui obtiennent chacune un score différent. Si vous comptez en ETP, vous étalez ces différences sur un seul intitulé de fonction. Si vous comptez en heures par tâche, vous voyez rester visible quelle part du travail est structurée et répétitive, et quelle part demande du jugement, du contact ou concerne des exceptions. C'est pourquoi ftetoai travaille par tâche, et non par fonction ou par service.
Lorsque nous parlons de capacité libérée, nous entendons le nombre d'heures qui, pour une tâche donnée, n'ont plus besoin d'être consacrées à l'exécution elle-même, parce que l'IA reprend ou prépare cette partie. Il ne s'agit pas d'une affirmation sur ce qu'une organisation fait de ces heures. La capacité libérée peut être affectée à d'autres travaux, à la qualité, aux retards accumulés, ou à autre chose encore. La décision que prend un employeur à ce sujet relève de ses propres obligations légales et de sa propre appréciation ; notre méthode fournit une estimation factuelle de la tâche, et non une justification pour des décisions relatives au personnel.
Une tâche n'est pas évaluée sur un seul axe, mais sur huit : le caractère structuré des données d'entrée, la marge de jugement, la sensibilité du contact client, la composante physique, la créativité, le coût de l'erreur, la sensibilité à la conformité (compliance) et le volume ou la répétition. Chaque axe tire le résultat dans une direction différente. Une tâche avec des données d'entrée fortement structurées et un volume élevé, mais aussi un coût d'erreur élevé, donne un résultat différent d'une tâche présentant la même structure et le même volume mais un coût d'erreur faible. Comme ces axes interagissent entre eux, un pourcentage précis serait trompeur. Une fourchette montre dans quelles limites l'estimation est réaliste, et d'où vient l'incertitude. Pour en savoir plus sur ce qu'une telle fourchette dit et ne dit pas, consultez ce que dit une fourchette et ce qu'elle ne dit pas.
Plus la fourchette est large, moins les huit axes indiquent une seule direction claire. Cela se produit surtout pour des tâches dont le coût d'erreur varie, pour des tâches qui semblent formellement structurées mais comportent en pratique de nombreuses exceptions, ou pour des tâches où la sensibilité à la conformité et le volume se contredisent. Une fourchette large n'est alors pas une faiblesse de la méthode, mais le reflet honnête d'une tâche qui ne se laisse pas facilement classer dans une seule des trois catégories : reprise complète, reprise partielle avec supervision, ou travail humain. C'est le cas par exemple pour la gestion du processus de signature de documents : le processus est en partie structuré, mais la composante juridique et de conformité fait que la reprise complète est rarement envisageable, et la supervision qui subsiste doit approuver ou rejeter avec justification.
Le résultat de notre estimation ne dit que peu ou rien sans le contexte de votre propre organisation. Une même tâche — pensez au contrôle des clients et partenaires sur les listes de sanctions — peut, dans une organisation, se dérouler en grande partie de manière structurée avec un nombre limité d'exceptions, et dans une autre organisation être remplie de cas imprévisibles demandant chacun du jugement. Le volume, le coût de l'erreur et la pression de conformité diffèrent selon le secteur, le portefeuille clients et l'appétence au risque. C'est précisément pourquoi le même travail donne un résultat différent chez vous que dans une organisation comparable. Un résultat générique est un point de départ pour la discussion, pas un jugement définitif sur votre situation.
Une fourchette est utile pour voir où, dans un processus, se trouve le plus de marge, et où ce n'est pas le cas. Si une tâche relève majoritairement de la première catégorie, une reprise complète est une question réaliste à approfondir. Si une tâche relève de la deuxième catégorie, la discussion porte sur la forme de la supervision humaine : qui approuve ou rejette, et sur quels critères. Si une tâche relève de la troisième catégorie, l'estimation apporte surtout de la clarté sur les raisons pour lesquelles l'IA n'y joue aucun rôle, par exemple en raison d'un coût d'erreur élevé ou d'une composante physique impossible à automatiser. Même pour des tâches qui semblent de prime abord routinières, comme la numérisation et la mise à disposition d'archives papier, ce sont les huit axes ensemble qui déterminent dans quelle catégorie la tâche se situe, et il s'agit rarement d'une seule caractéristique dominante.
Si vous souhaitez une première indication pour votre propre situation, vous pouvez remplir le quickscan gratuit de ftetoai : douze questions, sans compte, avec pour résultat une indication de la part des heures de votre profil que l'IA peut aujourd'hui reprendre. Le scan de travail complet, qui approfondit les tâches et processus individuels, est encore en construction. Le quickscan donne une orientation, pas une réponse définitive ; pour cela, chaque tâche nécessite davantage de contexte que ce que douze questions peuvent offrir.
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