Le diagnostic du travail
La question de savoir ce que l'IA peut faire dans votre entreprise reste généralement bloquée à des exemples venus d'ailleurs. Cette page montre comment le scan des tâches répond à cette question avec vos propres données : de l'intake au rapport, et ce qu'une répétition apporte par la suite.
Vous fournissez ce qui existe déjà : descriptions de fonction, descriptions de processus, relevés de temps, listes de tâches ou exports de systèmes qui consignent déjà le travail. Plus il y a de sources, plus la répartition en tâches est fine. Aucun format fixe n'est exigé ; l'outil traite ce qui arrive et demande un complément là où quelque chose manque.
L'intake peut être répartie entre plusieurs personnes. Une direction n'est pas obligée de faire cela seule : les chefs d'équipe ou responsables de service peuvent chacun compléter leur propre partie, après quoi l'outil assemble les éléments en un tout. Cela permet non seulement de gagner du temps, mais donne aussi une image plus complète que si une seule personne tentait, depuis la salle de direction, de reconstituer ce qui se passe exactement sur le terrain.
Le temps que coûte cette étape réside surtout dans la collecte de la documentation existante. Là où celle-ci est en ordre, la saisie est rapide. Là où les fonctions n'ont jamais été formalisées par écrit, il faut plus de temps pour d'abord les définir avant de pouvoir les saisir.
Ce que vous fournissez est décomposé en tâches distinctes. Une fonction n'est pas une unité que l'IA reprend ou non ; une fonction se compose de dizaines de tâches, et chaque tâche est évaluée séparément. C'est la différence entre une impression et un résultat exploitable : voir aussi les explications sur ce que c'est.
Cette évaluation se fait sur la base de critères fixes, identiques pour chaque tâche : la nature du travail, le degré de répétition, la dépendance au contexte ou au jugement, et les données nécessaires pour exécuter la tâche. Il s'agit d'un travail automatisé : pas d'entretiens, pas de séances, pas d'interprétation par un consultant qui y ferait passer sa propre expérience issue d'autres entreprises. Le résultat est déterminé par l'ensemble de données que vous fournissez, traité selon des critères transparents.
Cela rend le résultat explicable. Pour chaque tâche, il est possible de retracer pourquoi elle a été évaluée comme prometteuse, incertaine ou inadaptée, et sur la base de quelles caractéristiques. Celui qui ne fait pas confiance au score d'une tâche peut vérifier quel critère a été déterminant, et adapter la saisie en conséquence. Un résultat qui ne peut pas être retracé ne vaut rien dans une salle de direction ; un résultat qui peut être retracé peut être discuté et ajusté.
Les tâches sont ensuite regroupées au niveau où vous les reconnaissez : par fonction, par équipe, par service. À chaque niveau figure la part du travail évaluée comme prometteuse pour l'IA, la part qui reste incertaine et la part qui est écartée, avec le calcul de ce que cela représente en ETP. Ce calcul est présenté avec une fourchette, non comme un chiffre fixe : le scan donne une estimation basée sur les données fournies, pas une garantie de résultat.
Le rapport est construit en couches. En haut se trouve la conclusion au niveau de l'entreprise, adaptée pour être présentée sans explication supplémentaire. Juste en dessous se trouve la répartition par service et par fonction, et en bas se trouvent les tâches avec leur évaluation et les critères qui y ont conduit. Celui qui, en salle de direction, n'a besoin que de la couche supérieure peut s'en contenter ; celui qui souhaite approfondir trouve la justification une couche plus bas, jusqu'au niveau de la tâche.
Le rapport est fourni sous forme numérique, consultable et exportable, afin de pouvoir être utilisé également hors de l'outil : dans une note au conseil, une concertation avec le comité d'entreprise, ou en annexe d'une décision. Plus d'informations sur la forme des conclusions figurent sur la page résultats.
Le rapport est un dossier, pas une instruction. Il n'indique pas ce qui doit se passer, seulement ce qui est possible et sur la base de quelles tâches. Ce que vous faites ensuite est un choix qui sort du cadre du scan : suivre vous-même une feuille de route, faire appel à un partenaire pour certains éléments, ou remettre le rapport comme base à une partie qui prend en charge la mise en œuvre. Toutes ces voies partent du même dossier ; aucune n'est obligatoire.
Un scan des tâches est un relevé à un moment donné. Les systèmes changent, les tâches évoluent, et ce qui a été évalué comme inadapté l'année dernière peut, grâce à une nouvelle intégration ou une nouvelle version d'un système, devenir prometteur. Une répétition du scan, avec des données mises à jour, montre ce qui a évolué : quelles tâches sont passées d'incertaines à prometteuses, et quelle part du potentiel en ETP calculé précédemment est désormais réalisée ou reste encore ouverte.
Cela rend la répétition particulièrement utile après une période durant laquelle quelque chose a réellement changé : un nouveau système, une réorganisation, ou la première phase d'une mise en œuvre engagée selon l'une des voies possibles. Le second scan demande moins de travail de recherche que le premier, car la structure de base des tâches et des fonctions est déjà établie ; il ne reste qu'à mettre à jour ce qui a changé.
Celui qui souhaite d'abord comprendre pourquoi les tâches, et non les fonctions, constituent le point de départ, ou qui veut voir comment d'autres entreprises ont utilisé le résultat, trouvera des informations complémentaires dans la base de connaissances.
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