Chaque tâche que nous évaluons obtient un des trois résultats suivants : l'IA peut reprendre la tâche entièrement, l'IA peut en effectuer une partie sous supervision humaine qui approuve ou rejette avec motivation, ou la tâche reste un travail humain. Ce résultat ne provient pas d'une estimation isolée. Nous soumettons chaque tâche à huit axes. Ensemble, ils déterminent dans quelle mesure une tâche est adaptée pour être confiée à l'IA, et avec quel degré de certitude nous l'affirmons.
Structure des données d'entrée. L'information arrive-t-elle dans un format fixe, comme un fichier structuré ou un formulaire, ou faut-il d'abord en extraire le sens à partir d'un texte libre, de la parole ou d'une photo ? Plus les données d'entrée sont non structurées, plus une tâche repose sur l'interprétation humaine.
Marge d'appréciation. Existe-t-il un résultat unique et correct qui découle de règles, ou faut-il chaque fois arbitrer entre des intérêts susceptibles d'entrer en conflit ? Une large marge d'appréciation signifie généralement l'absence de transfert complet, mais au mieux la catégorie intermédiaire.
Sensibilité au contact client. Le client ou la relation perçoit-il quelque chose de la façon dont la tâche est exécutée, et quelle est l'ampleur du dommage en cas d'erreur ? Un traitement administratif interne pèse différemment ici qu'un élément partagé directement avec un client.
Composante physique. La tâche exige-t-elle une action dans le monde physique, comme soulever, installer ou inspecter sur place quelque chose ? Les tâches purement numériques obtiennent un score faible ici, ce qui augmente les chances de transfert à l'IA.
Créativité. La tâche exige-t-elle d'imaginer quelque chose de nouveau sans meilleure réponse évidente, ou une variation au sein d'un schéma reconnaissable ? Un travail purement génératif sans critère vérifiable est difficile à transférer entièrement.
Coût de l'erreur. Que coûte une erreur : une petite correction, ou un problème financier, juridique ou de réputation difficile à annuler ? Un coût d'erreur élevé pousse plus souvent une tâche vers la catégorie intermédiaire, avec une supervision qui approuve ou rejette.
Sensibilité à la conformité. La tâche relève-t-elle d'une loi ou d'une réglementation, d'exigences de contrôle interne ou d'une piste d'audit obligatoire ? C'est le cas par exemple avec la tenue d'un journal d'audit des modifications financières, où la traçabilité et la responsabilisation pèsent plus lourd que la rapidité.
Volume et répétition. La tâche revient-elle souvent sous une forme comparable, ou chaque cas est-il différent ? Un volume élevé avec peu de variation, comme on le voit pour la gestion de la facturation périodique d'abonnements, rend le transfert plus intéressant, car l'investissement dans une bonne mise en place se rentabilise plus souvent.
Deux entreprises peuvent avoir organisé une tâche portant le même nom de manière très différente. L'une travaille avec des modèles fixes, un nombre limité de types de clients et un système qui structure déjà beaucoup. L'autre effectue la même tâche, mais avec des accords sur mesure par client, des exceptions traitées par téléphone et un historique d'incidents qui exige un contrôle supplémentaire. Les huit axes obtiennent alors des scores différents, et le résultat diffère donc. Pour l'échange de factures numériques via la facturation électronique, cela joue fortement : le format structuré de la facturation électronique pousse vers le transfert, mais des conditions contractuelles divergentes par client peuvent ramener cette même tâche dans la catégorie intermédiaire.
Le résultat en dit donc long sur une tâche telle qu'elle est exécutée chez vous, pas sur le nom de la tâche en général. Une indication valable pour une autre entreprise du même secteur peut ne pas s'appliquer chez vous.
L'estimation est aussi fiable que l'information dont nous disposons sur la tâche. Pour les tâches comportant une large marge d'appréciation, des situations client variables ou une réglementation ténue ou floue, la fourchette est large parce que la dispersion réelle entre entreprises est importante, et non parce que nous calculons avec négligence. Une fourchette large est alors un résultat honnête, pas une lacune. Vous trouverez davantage d'explications sur la façon de lire, ou de ne pas lire, un tel résultat sur ce qu'une fourchette indique et ce qu'elle n'indique pas.
La méthode mesure en outre des tâches, pas des personnes ou des fonctions. Nous calculons en heures libérées et en capacité en équivalents temps plein, et nous expliquons pourquoi sur la page pourquoi nous calculons en heures et non en personnes. Un résultat par tâche ne dit rien sur qui exécute cette tâche aujourd'hui ou devrait l'exécuter. Ce qu'un employeur fait de cette information sort du cadre de notre méthode. Si un résultat est utilisé dans le contexte d'une réorganisation ou d'un licenciement, des exigences légales propres s'appliquent, que cette page ne couvre pas.
Enfin : un résultat est une photographie à un instant donné. La réglementation évolue, les systèmes sont adaptés, et ce qui est aujourd'hui un travail humain peut ne plus l'être dans un an. Les huit axes restent les mêmes, mais la façon dont une tâche s'y positionne évolue avec le temps.
Si vous souhaitez savoir ce que cela donne pour votre situation, le quickscan gratuit de ftetoai constitue une première étape : douze questions, sans compte, avec une indication de la part des heures de votre profil qui peut aujourd'hui être reprise par l'IA. Le scan de travail complet, qui examine les tâches plus en détail à travers les huit axes, est encore en construction. Nous ne le proposons donc pas encore, et préférons le dire honnêtement plutôt que de promettre quelque chose qui n'existe pas encore.
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