Pour une grande partie des commandes régulières : oui, sous forme de traitement automatisé avec supervision humaine sur les exceptions. Pour les commandes en dehors des accords fixes ou au-delà d'un certain montant : non, cela reste un travail humain avec évaluation. La réponse est donc partielle, et la part concernée dépend fortement de la manière dont votre processus d'achat est organisé.
Passer une commande d'achat sur la base d'un besoin en matériel est, dans son essence, un processus structuré : il y a un besoin, il y a un fournisseur, il y a des conditions, et il y a un formulaire de commande ou une liaison API. Ce degré de structuration est élevé (4 sur 5), et c'est précisément pour cette raison que les logiciels effectuent déjà en partie cette tâche depuis des décennies via des liaisons ERP. Le volume est également élevé (4 sur 5) : les entreprises ayant des flux de matériaux récurrents passent le même type de commande des dizaines ou des centaines de fois par mois, avec de légères variations en quantité et en timing. La répétition à grande échelle est le domaine où l'automatisation offre le rendement le plus rapide.
La marge d'appréciation est modérée (3 sur 5). Chez un fournisseur fixe aux conditions convenues, il y a peu à décider : les règles sont établies, le système complète la commande à partir du calcul du besoin en matériel par commande et l'envoie. La marge d'appréciation n'apparaît qu'en cas d'écarts : un fournisseur qui ne livre pas, une modification de prix, un besoin urgent qui sort du cycle normal. Il faut alors un acheteur qui pèse le pour et le contre, pas un système qui se contente de suivre.
Trois axes empêchent un transfert complet à l'IA. L'action physique (5 sur 5, défavorable à l'automatisation) joue un rôle moindre que, par exemple, dans le contrôle qualité d'un produit physique, mais la commande doit néanmoins correspondre à ce qui est réellement nécessaire sur le terrain, et cette correspondance est vérifiée ailleurs, pas par la commande elle-même. La créativité (5 sur 5) n'entre pratiquement pas en jeu dans une commande de routine, ce qui rend justement la tâche adaptée à l'automatisation : il y a peu à inventer, seulement à exécuter.
La conformité (4 sur 5) est la raison pour laquelle une supervision reste nécessaire. Une commande d'achat est un engagement au nom de l'entreprise. En cas de dépassement d'un seuil d'approbation, chez un nouveau fournisseur, ou en cas de conditions de paiement inhabituelles, une personne doit valider la décision, avec un motif en cas de refus. Le coût des erreurs (3 sur 5) est modéré : une commande erronée coûte du temps à corriger et peut causer un problème de livraison, mais elle n'est généralement pas irréversible. C'est différent des tâches où une erreur entraîne directement un dommage financier ou de sécurité ; dans ce cas, l'axe du coût des erreurs est généralement plus élevé et la supervision reste plus stricte.
Le contact client (4 sur 5) entre en jeu ici parce que le fournisseur est la partie destinataire : une commande techniquement correcte mais qui perturbe la relation fournisseur reste un problème. En cas de contact répété avec des fournisseurs fixes aux conditions convenues, ce risque est limité ; pour des achats ponctuels ou négociés, la situation est différente.
La technologie qui convient ici est la RPA (robotic process automation) : un logiciel qui compose la commande sur la base du besoin en matériel, la fait correspondre au bon fournisseur et aux conditions du système d'achat, et l'envoie sans saisie manuelle. Cela fonctionne sous deux conditions préalables. Premièrement, des accords fixes avec les fournisseurs : si les conditions, prix et délais de livraison sont déjà établis, il n'y a rien à négocier et le système peut avancer. Deuxièmement, un seuil d'approbation pour les grosses commandes : tout ce qui est en dessous de ce seuil passe automatiquement, tout ce qui le dépasse attend l'accord d'un acheteur. Il ne s'agit pas d'une limitation technique mais d'un arrêt délibérément intégré, comparable à la manière dont le suivi de la consommation d'énergie et de services publics d'un site se déroule automatiquement jusqu'à ce qu'un résultat sorte de la norme et nécessite un regard humain.
Dans une entreprise disposant de cent articles fixes et trois fournisseurs fixes, la majeure partie du cycle de commande peut être automatisée ; l'acheteur contrôle surtout les exceptions. Dans une entreprise qui recherche de nouveaux fournisseurs à chaque commande, négocie les prix ou convient de conditions sur mesure, l'équilibre penche à nouveau vers le travail humain, car c'est justement la marge d'appréciation et le contact client qui deviennent alors le cœur de la tâche plutôt que l'exception. Le degré d'intégration ERP est également déterminant : sans systèmes connectés, il y a peu à automatiser, quel que soit le degré de structuration du processus sur le papier.
Ce qui change actuellement, ce n'est pas que les acheteurs sont remplacés, mais que leur temps se déplace de la saisie vers l'évaluation : moins de commandes saisies manuellement, davantage d'exceptions à peser et de relations fournisseurs à entretenir. Ce schéma n'est pas propre aux achats. Dans la gestion des accès au terrain et au bâtiment également, le travail se déplace de l'exécution vers la supervision des écarts, dès qu'un processus est suffisamment structuré et répétable. La mesure dans laquelle ce déplacement est déjà avancé dans votre entreprise, ou non, dépend de l'organisation de vos systèmes et accords, pas d'une tendance générale.
La mesure dans laquelle cette tâche se prête à une reprise au sein de votre propre organisation dépend de l'organisation spécifique de votre processus d'achat et de vos systèmes. Nous construisons actuellement un scan de travail complet qui cartographie cela en détail ; il est encore en cours de développement. En attendant, il existe un quickscan gratuit de douze questions, sans compte, qui donne une indication de la part des heures d'un profil de poste comme celui-ci pouvant être reprise dès aujourd'hui par l'IA.
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