El departamento de RR. HH. combina dos tipos de trabajo que se comportan de forma muy distinta ante la automatización. Por un lado están las tareas que consisten en gran medida en pasos fijos: redactar textos según un formato, transferir datos de un sistema a otro, programar citas según disponibilidad. Por otro lado están las tareas en las que está en juego la trayectoria profesional, la salud o los ingresos de una persona. Estos dos tipos de trabajo requieren un enfoque distinto, y nuestra taxonomía de 53 tareas en este ámbito muestra ese patrón de forma consistente.
Parte del trabajo de RR. HH. es, en esencia, de naturaleza administrativa o textual, con un punto de inicio claro y un punto final claro. Redactar textos de vacantes a partir de un perfil de función es un ejemplo de ello: la entrada es conocida, la estructura es en gran medida fija, y el resultado igualmente se envía al hiring manager para su aprobación. Publicar vacantes en distintos canales entra en la misma categoría: una vez que un texto está aprobado, la distribución a portales de empleo y redes sociales es cuestión de seguir formatos y conexiones, sin que se requiera una evaluación.
También la creación de un expediente de personal para un nuevo empleado es, en gran medida, entrada estructurada: los datos y documentos se transfieren al sistema de RR. HH. siguiendo un esquema fijo, con poco margen de interpretación. Registrar el absentismo -anotando fecha, motivo y duración prevista- es similar: se registra una notificación, no se evalúa. Estas tareas se clasifican en la categoría 1 no porque sean poco importantes, sino porque el resultado es predecible en cuanto la entrada es correcta, y porque más adelante en el proceso una persona igualmente revisa el documento o lo utiliza.
Una parte mayor del trabajo de RR. HH. se sitúa en un punto intermedio: la IA puede entregar una propuesta, un borrador o una primera evaluación, pero alguien debe aprobarlo o rechazarlo y poder argumentarlo. Filtrar solicitudes es aquí el ejemplo más claro. Evaluar currículums y cartas de presentación según los requisitos del puesto puede automatizarse en gran parte con apoyo, pero la lista corta que llega al hiring manager debe ser explicable: por qué estos candidatos sí y aquellos otros no. Sin esa explicación existe el riesgo de que los criterios de selección se vuelvan incontrolables, algo que se relaciona directamente con la diligencia que también se aplica en la diligencia al suprimir funciones, a saber, que un resultado automatizado nunca puede ser la última palabra sin que alguien pueda verificar el motivo.
Redactar contratos de trabajo entra en la misma categoría intermedia: un contrato puede generarse en gran parte de forma automática a partir de la función, el salario y los acuerdos del convenio colectivo, pero el documento debe revisarse antes de poder firmarse, ya que los errores en las condiciones laborales tienen consecuencias jurídicas directas. Programar entrevistas de trabajo también puede hacerse en gran parte de forma automática, siempre que haya una persona que pueda gestionar las excepciones -un candidato que no encaja en el horario estándar, un evaluador que debe reprogramarse-. Lo que estas tareas tienen en común es que la IA entrega un resultado que alguien con conocimiento del contexto debe poder confirmar o devolver, con un motivo. La forma concreta que adopta esa supervisión depende de la tarea; véase la supervisión humana de la IA, en concreto para conocer cómo se organiza esa supervisión.
Un tercer grupo de tareas gira en torno al contacto personal, el juicio sobre las personas y las conversaciones sensibles. Realizar entrevistas de trabajo exige valorar la motivación, la actitud y el encaje, algo que no se puede plasmar en criterios; el informe de la entrevista con la recomendación es el resultado de una interacción, no de un cálculo. Verificar referencias exige algo similar: se trata de interpretar lo que alguien dice y no dice sobre un excompañero, algo en lo que el tono y los matices dicen tanto como los hechos.
Las conversaciones sobre absentismo también pertenecen a este grupo: una conversación sobre recuperación y capacidad laboral afecta a la salud y a los ingresos de un empleado, y exige una relación de confianza que no es transferible a un sistema. Negociar las condiciones laborales con un candidato o empleado es igualmente tarea humana: se trata de sopesar intereses dentro de un marco de política, donde el resultado depende de lo que la persona necesita en ese momento y de lo que la organización puede ofrecer. Estas tareas siguen siendo tarea humana no porque la automatización sea técnicamente imposible, sino porque el núcleo de la tarea es una interacción humana que no puede sustituirse sin pérdida.
El cambio en el trabajo de RR. HH. no consiste, por tanto, en que desaparezcan funciones enteras, sino en que las tareas cambian de composición: menos tiempo dedicado a la entrada de datos y la distribución, más tiempo dedicado a conversaciones, evaluación y supervisión. Se trata de una cuestión distinta de la planificación de personal, y para las decisiones que afectan a esta última rigen requisitos legales propios, que quedan fuera de lo que un análisis de tareas puede fundamentar. Sí es aconsejable involucrar a tiempo a la representación de los trabajadores, por ejemplo mediante informar al consejo de empresa sobre la IA, y examinar cómo se relacionan las tareas de RR. HH. con cambios comparables en otros ámbitos, como se describe en qué trabajo puede asumir la IA en administración y qué trabajo puede asumir la IA en el servicio de atención al cliente.
Quien quiera saber cómo se manifiesta este patrón en su propio puesto o equipo puede completar el quickscan gratuito de ftetoai: doce preguntas, sin necesidad de cuenta, con un resultado que indica qué parte de las horas de ese perfil puede ser asumida hoy por la IA. El workscan completo, que analiza todo un departamento, todavía está en construcción; en este momento aún no existe, y preferimos comunicarlo con honestidad antes que ofrecerlo sin estar disponible.
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