Za velik del rednih naročil: da, v obliki avtomatizirane obdelave s človeškim nadzorom nad izjemami. Za naročila, ki presegajo stalne dogovore ali določen znesek: ne, to ostaja delo ljudi, ki vključuje presojo. Odgovor je torej delen, in kateri del je odvisen predvsem od tega, kako je urejen vaš nabavni proces.
Oddaja naročila na podlagi potrebe po materialu je v svojem jedru strukturiran proces: obstaja potreba, obstaja dobavitelj, obstajajo pogoji, in obstaja obrazec za naročilo ali API-povezava. Ta strukturiranost dosega visoko oceno (4 od 5), in ravno zato programska oprema to že desetletja delno opravlja prek povezav z ERP-sistemi. Obseg je prav tako visok (4 od 5): podjetja s ponavljajočimi se tokovi materiala oddajajo enako vrsto naročila desetkrat ali stokrat na mesec, z majhnimi razlikami v količini in časovni razporeditvi. Ponavljanje v velikem obsegu je področje, kjer avtomatizacija najhitreje prinaša donos.
Prostor za presojo je zmeren (3 od 5). Pri stalnem dobavitelju z dogovorjenimi pogoji je malo za odločati: pravila so določena, sistem izpolni naročilo na podlagi izračuna potrebe po materialu na naročilo in ga posreduje. Prostor za presojo se pojavi šele pri odstopanjih: dobavitelj, ki ne dobavi, spremembo cene, nujno potrebo, ki ne sodi v običajni cikel. Tam je potreben nabavni referent, ki pretehta stvari, ne sistem, ki sledi.
Tri osi to zadržujejo od popolnega prenosa na AI. Fizično ravnanje (5 od 5, neugodno za avtomatizacijo) ima manjšo vlogo kot na primer pri nadzoru kakovosti fizičnega izdelka, a naročilo se mora vseeno skladati s tem, kar je dejansko potrebno na terenu, in ta usklajenost se preverja drugje, ne prek samega naročila. Ustvarjalnost (5 od 5) pri rutinskem naročilu skorajda ni relevantna, kar to nalogo prav zaradi tega naredi primerno za avtomatizacijo: ni veliko za izmisliti, le za izvesti.
Skladnost (4 od 5) je razlog, zakaj nadzor ostaja potreben. Naročilo pri dobavitelju je obveznost v imenu podjetja. Pri prekoračitvi meje za odobritev, pri novem dobavitelju ali pri odstopajočih plačilnih pogojih mora odločitev podpisati človek, z razlogom pri zavrnitvi. Stroški napak (3 od 5) so zmerni: napačno naročilo terja čas za popravo in lahko povzroči težavo z dobavo, vendar ponavadi ni nepovratno. To je drugače kot pri nalogah, kjer napaka takoj povzroči finančno škodo ali škodo za varnost; tam je os stroškov napak praviloma višja in nadzor ostaja strožji.
Stik s strankami (4 od 5) je tu pomemben, ker je dobavitelj prejemna stranka: naročilo, ki je tehnično pravilno, a moti odnos z dobaviteljem, je še vedno težava. Pri ponavljajočem stiku s stalnimi dobavitelji z dogovorjenimi pogoji je to tveganje omejeno; pri enkratnem ali dogovorjenem nakupu je to drugače.
Tehnologija, ki se tu poda, je RPA (robotic process automation): programska oprema, ki sestavi naročilo na podlagi potrebe po materialu, ga uskladi s pravim dobaviteljem in pogoji iz nabavnega sistema, ter ga pošlje brez ročnega vnosa. To deluje ob dveh pogojih. Prvič, stalni dogovori z dobavitelji: če so pogoji, cene in dobavni roki že določeni, ni ničesar za pogajati in sistem lahko nadaljuje. Drugič, meja za odobritev velikih naročil: vse pod to mejo poteka avtomatsko, vse nad njo počaka na soglasje nabavnega referenta. To ni tehnična omejitev, temveč zavestno vgrajena zaustavitev, podobno kot spremljanje porabe energije in komunalnih storitev na lokaciji poteka avtomatsko, dokler rezultat ne pade zunaj norme in mora nekdo pogledati.
Pri podjetju s stotimi stalnimi artikli in tremi stalnimi dobavitelji je večji del naročilnega cikla mogoče avtomatizirati; nabavni referent predvsem preverja izjeme. Pri podjetju, ki za vsako naročilo išče nove dobavitelje, se pogaja o cenah ali dogovarja pogoje po meri, se ravnotežje premakne nazaj proti delu ljudi, ker prav prostor za presojo in stik s strankami takrat postanejo jedro naloge namesto izjema. Prav tako je odločilna stopnja povezave z ERP-sistemom: brez povezanih sistemov je malo za avtomatizirati, ne glede na to, kako strukturiran je proces na papirju.
Kar se zdaj spreminja, ni to, da se nabavne referente nadomešča, temveč to, da se njihov čas premika od vnosa dela k presojevalnemu delu: manj ročnega vnašanja naročil, več tehtanja izjem in vzdrževanja odnosov z dobavitelji. Ta vzorec ni edinstven za nabavo. Tudi pri upravljanju dostopa do območja in objekta se delo premika od izvajanja k nadzoru nad odstopanji, takoj ko je proces dovolj strukturiran in ponovljiv. Kje je ta premik za vaše podjetje že daleč izveden in kje ne, je odvisno od ureditve vaših sistemov in dogovorov, ne od splošnega trenda.
Ali, in v kolikšni meri, je ta naloga v vaši lastni organizaciji primerna za prevzem, je odvisno od specifične ureditve vašega nabavnega procesa in sistemov. Razvijamo celovito delovno analizo, ki to podrobno prikaže; ta je še v razvoju. Vmesno je na voljo brezplačna hitra analiza z dvanajstimi vprašanji, brez računa, ki poda indikacijo, kateri del ur v takšnem delovnem profilu je danes mogoče prevzeti z AI.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.