Dans une entreprise de 10 à 25 salariés, le travail est rarement découpé de façon nette. La personne qui s'occupe de l'administration répond aussi aux e-mails des clients et établit des devis. Celui qui s'occupe des achats planifie aussi la logistique. Les fonctions à cette taille d'entreprise sont des sommes de tâches qui, dans une entreprise plus grande, seraient réparties entre plusieurs rôles.
Cela a des conséquences sur la question de savoir quel travail l'IA peut reprendre. Ce n'est pas la fonction qui constitue l'unité d'évaluation, mais la tâche. Une même personne peut consacrer dix heures par semaine à un travail entièrement reprenable par l'IA, et vingt heures à un travail qui reste du travail humain. Si vous regardez la fonction dans son ensemble, vous ne voyez pas cette différence. Si vous regardez les tâches, vous la voyez.
Dans une grande entreprise, une tâche est souvent déjà décrite : il existe un processus, un modèle, un collègue qui fait la même chose. Pour 10 à 25 salariés, ce savoir se trouve souvent dans la tête d'une seule personne, acquis par l'expérience, pas par un manuel. Cela ne rend pas une tâche inadaptée à l'IA, mais cela change la première étape : avant de pouvoir transférer quoi que ce soit, il faut d'abord clarifier ce qui se passe précisément, dans quel ordre et sur la base de quelles informations.
Cette étape est souvent négligée, avec pour conséquence que l'automatisation reste bloquée à quelques astuces isolées — un modèle d'e-mail, une feuille de calcul — au lieu de porter sur le travail sous-jacent. Un travail qui a été rendu visible est plus facile à évaluer selon les trois catégories qui s'appliquent à chaque tâche : l'IA peut la reprendre entièrement, l'IA peut l'exécuter avec un contrôle humain qui valide ou rejette, ou elle reste du travail humain. Dans les entreprises de cette taille, cette répartition est rarement faite, simplement parce qu'il n'y a jamais eu le temps ni l'occasion de le faire.
À cette taille d'entreprise, le seuil pour automatiser quelque chose se situe rarement au niveau de la technique. Il se situe à deux autres endroits. Premièrement : des systèmes qui ne communiquent pas entre eux, si bien que les données de la comptabilité, du CRM et des e-mails restent séparées et que quelqu'un doit les retranscrire ou les comparer manuellement. Deuxièmement : la capacité. Avec 200 salariés, il y a souvent un service informatique ou un responsable des processus pour mettre en place quelque chose de nouveau. Avec 15 salariés, c'est le dirigeant qui s'en charge en plus du reste, ou cela ne se fait pas.
Cela explique aussi pourquoi la situation varie tant entre entreprises de cette taille. Une entreprise dont le travail consiste majoritairement en actes fixes et répétables — facturation, planification, correspondance standard — a un profil d'automatisation différent de celui d'une entreprise où beaucoup de travail sur mesure est fourni par client ou par mission. Et une entreprise où une grande partie du travail consiste en contact direct avec les clients connaît d'autres limites, car le contrôle et l'évaluation y pèsent plus lourd que dans l'administration interne.
Dans les entreprises de 10 à 25 salariés qui travaillent déjà avec l'IA, il ne s'agit généralement pas de la reprise complète d'une fonction, mais de morceaux de travail qui disparaissent du poste : une partie du traitement des e-mails, une partie du reporting, une partie de l'établissement des devis à partir de devis antérieurs. Ce qui reste, c'est souvent la partie qui nécessite évaluation, négociation ou connaissance spécifique du client.
Cette évolution va plus vite dans certaines entreprises que dans d'autres, et cette différence tient rarement au secteur. Elle tient à la clarté avec laquelle le travail lui-même est cerné : quelles sont les tâches, combien de temps elles prennent et quelles informations elles nécessitent. Les entreprises où c'est clair peuvent répondre à cette question tâche par tâche. Les entreprises où ce n'est pas clair ne peuvent faire qu'une estimation au niveau de la fonction, une mesure plus grossière et moins fiable.
Dans une entreprise de cette taille, chaque heure compte davantage que dans une grande organisation, simplement parce qu'il y a moins d'heures à répartir. C'est pourquoi nous ne comptons pas en fonctions ou en têtes, mais en heures et en capacité en ETP — nous expliquons ici pourquoi cette unité de calcul est plus précise que le comptage en personnes. Un résultat exprimé en heures montre quelle capacité est mobilisée dans une tâche, sans qu'aucune affirmation n'en découle sur qui exécute ou devrait exécuter cette tâche. Ce que fait un employeur de ce résultat relève par ailleurs de ses propres obligations légales en matière de personnel ; nous ne nous prononçons pas sur ce point.
Un dernier point souvent négligé dans les entreprises de cette taille : toutes les données utilisées dans le travail ne peuvent pas être introduites sans réserve dans un système d'IA. Avant d'évaluer la transférabilité d'une tâche, il est utile de savoir quelles données votre entreprise ne peut pas utiliser sans réserve, car cela peut directement affecter le résultat de l'évaluation.
Pour savoir quelle part du travail de votre entreprise l'IA peut reprendre dès aujourd'hui, il faut d'abord cerner le travail lui-même : quelles sont les tâches, combien de temps elles prennent et quelles données et évaluations elles requièrent. Le quickscan gratuit donne une première orientation à ce sujet : douze questions, sans compte, avec une indication de la part des heures de votre profil que l'IA peut reprendre dès aujourd'hui. Le werkscan complet, qui décompose le travail tâche par tâche et l'évalue selon huit axes, est encore en construction. Ce que vous pouvez faire aujourd'hui, c'est utiliser le quickscan pour obtenir une première idée de l'endroit où se trouvent probablement les heures libérées dans votre entreprise.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.