Bei einem Unternehmen mit 100 bis 250 Mitarbeitenden ist die Arbeit über Abteilungen verteilt, aber innerhalb dieser Abteilungen liegen viele Aufgaben bei einer einzelnen Person. Da ist eine Kundenservicemitarbeiterin, die die schwierigen Fälle kennt. Eine Controllerin, die die Berichterstattungseigenheiten von drei Systemen aus dem Kopf kennt. Eine HR-Mitarbeiterin, die genau weiß, welche Vertragsklausel zu welcher Funktionsgruppe gehört. Das ist eine andere Situation als bei einem Team von zehn Personen, wo jeder ein bisschen von allem macht, und auch anders als bei einer Organisation mit tausend Mitarbeitenden, wo Prozesse meist schon festgelegt sind, weil die Größe das erzwingt. Bei 100 bis 250 Mitarbeitenden ist die Organisation groß genug, um Aufgaben zu spezialisieren, aber oft noch nicht groß genug, um diese Aufgaben auch zu dokumentieren. Die Arbeit existiert, das Wissen darüber steckt in einem Kopf.
Das hat direkte Folgen für das, was KI übernehmen kann. Eine Aufgabe, die in einer Prozedur steht, mit festen Schritten und festen Kriterien, ist relativ einfach zu übertragen: das Muster ist bereits explizit gemacht. Eine Aufgabe, die nur im Kopf einer einzelnen Mitarbeiterin steckt, muss erst ausgesprochen werden, bevor ein System, oder eine Kollegin, sie übernehmen kann. Dieses Aussprechen ist genau das, womit ein Arbeitsscan beginnt: nicht raten, was passiert, sondern die Arbeit pro Aufgabe beschreiben, sodass klar wird, was Routine ist und was Improvisation.
Bei dieser Unternehmensgröße ist ein wiederkehrendes Muster, dass mehrere Systeme nebeneinander entstanden sind. Ein CRM für den Verkauf, ein separates Paket für die Rechnungsstellung, eine Excel-Datei für die Personalplanung, die niemand zu ersetzen wagt. Jedes System funktioniert für sich, aber die Verknüpfung zwischen den Systemen fehlt oder wurde manuell hergestellt. Das ist eine andere Schwelle als bei einem kleinen Unternehmen, wo oft ein System alles macht, und anders als bei einer großen Organisation, die sich meist schon in einem Integrationsprozess befindet. Was das konkret für die Übertragbarkeit bedeutet, steht beschrieben auf der Seite über Aufgaben, die ins Stocken geraten, weil Systeme nicht miteinander verknüpft sind: eine Aufgabe kann inhaltlich einfach sein und trotzdem Menschenwerk bleiben, rein weil jemand jetzt manuell Daten von dem einen ins andere übertippt.
Innerhalb dieser Unternehmensgröße gibt es oft auch eine Verschiebung zwischen Abteilungen, die mit festen Produkten arbeiten, und Abteilungen, die maßgeschneidert liefern. Ein Backoffice, das dieselben fünf Arten von Anfragen bearbeitet, eignet sich besser für eine Übernahme als ein Team, das für jeden Kunden eine andere Lösung zusammenstellt. Wie diese Grenze genau verläuft, hängt davon ab, wie viel Variation tatsächlich in der Maßanfertigung steckt, und das wird erläutert auf der Seite über was sich ändert, wenn ein großer Teil der Arbeit aus Maßanfertigung pro Kunde besteht. Dasselbe gilt für den Kundenkontakt: ein Team, das vor allem wiederkehrende Fragen beantwortet, sieht einen großen Teil dieser Arbeit sich hin zu einem System mit menschlicher Aufsicht verschieben, während ein Team, das verhandelt oder berät, diese Verschiebung viel weniger sieht. Dieser Unterschied ist ausgearbeitet auf der Seite über die Arbeit, die sich ändert, wenn Kundenkontakt einen großen Teil des Tages einnimmt.
Eine Aufgabe, die bei dieser Unternehmensgröße oft noch bei einer einzelnen Mitarbeiterin liegt, ist das Versenden von Willkommensnachrichten an neue Kunden. Es fühlt sich wie eine kleine Aufgabe an, aber es passiert täglich, folgt fast immer demselben Muster und hängt selten von Ausnahmen ab. Ob dieses Muster stark genug ist, um es ohne fortlaufende Aufsicht laufen zu lassen, oder ob Grund besteht, einen Menschen genehmigen zu lassen, steht beschrieben auf der Seite über das Versenden von Willkommensnachrichten an neue Kunden. Es ist ein kleines Beispiel für ein größeres Muster: viele einzelne Aufgaben bei dieser Unternehmensgröße sind jede für sich klein, summieren sich aber zu einem erheblichen Teil der Bürostunden.
Weil Unternehmen dieser Größe regelmäßig neue Systeme einführen, neue Teams zusammenstellen oder Prozesse überarbeiten, ist eine Messung zu einem einzigen Zeitpunkt nie der Endpunkt. Eine Aufgabe, die heute noch bei einer Person liegt, kann in einem Quartal in einer Prozedur festgelegt sein, und damit verschiebt sich auch, was KI davon übernehmen kann. Was eine zweite Messung im Vergleich zur ersten konkret zeigt, steht erläutert auf der Seite über was eine erneute Messung der Arbeitsverteilung ergibt.
Die Aufteilung der Arbeit bei einem Unternehmen mit 100 bis 250 Mitarbeitenden, mit Spezialisierung pro Person und Systemen, die nicht immer aufeinander abgestimmt sind, erfordert ein Bild pro Aufgabe statt einer allgemeinen Einschätzung. Der kostenlose Quickscan gibt eine erste Richtung: zwölf Fragen, ohne Konto, mit einer Angabe, welcher Teil der Stunden in Ihrem Profil heute durch KI übernommen werden kann. Der vollständige Arbeitsscan, der die Arbeit Aufgabe für Aufgabe auf acht Achsen auslegt, befindet sich noch im Aufbau. Wir bieten ihn daher noch nicht an, sondern melden hier, wenn er verfügbar ist.
Entscheidungen über den Personaleinsatz fallen nicht unter diesen Scan und nicht unter AI TO FTE. Dafür gelten eigene gesetzliche Anforderungen, und diese werden hier nicht behandelt.
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