A elaboração de uma escala de trabalho consiste em combinar ocupação, disponibilidade e regulamentação sobre tempos de descanso num horário publicado. Essa tarefa é razoavelmente estruturada: existe uma entrada fixa (quem pode quando, quem tem de estar presente quando, que tempos de descanso são obrigatórios) e uma saída fixa (uma escala). Isso torna-a adequada para um sistema de planeamento que funciona como agente: gera a escala por si próprio, não apenas uma sugestão.
O volume é elevado. As escalas são refeitas semanalmente ou mensalmente, para o mesmo grupo de colaboradores, com regras largamente idênticas. A repetição deste formato é exatamente onde a automatização compensa: o trabalho que um planeador fez no mês passado tem de ser feito novamente, em grande parte, este mês, com nova entrada mas o mesmo processo.
Dois eixos mantêm isto em "parcialmente" e não em "sim". O primeiro é a margem de julgamento. Uma escala nunca é apenas um cálculo. Um planeador avalia quem já teve dois turnos incómodos consecutivos, quem acabou de apresentar um pedido que ainda não foi formalmente processado, ou se uma equipa se mantém equilibrada em termos de experiência. Isso não é uma regra que se codifica, é uma avaliação que varia de situação para situação.
O segundo é a conformidade. Os tempos de descanso, o número máximo de turnos por semana e os acordos coletivos de trabalho estão legal ou contratualmente fixados, e um erro nesse aspeto tem consequências que vão além de uma escala infeliz. Um sistema pode aplicar essas regras desde que estejam introduzidas de forma digital e atualizada, mas a responsabilidade pelo resultado continua a caber a uma pessoa que aprova a escala antes de esta ser publicada.
O terceiro eixo, o volume, funciona precisamente a favor da automatização: quanto mais vezes uma tarefa se repete de forma semelhante, mais um sistema aprende com isso e menos tempo custa a verificação manual por caso.
Uma cadeia de restauração com turnos fixos, um número limitado de funções e um acordo coletivo que conhece poucas excepções pode deixar a maior parte do processo de elaboração de escalas a um sistema. A entrada é estável, as regras são inequívocas, e as excepções são suficientemente escassas para serem tratadas manualmente. Uma instituição de cuidados de saúde com turnos variáveis, acordos individuais de disponibilidade e absentismo que perturba continuamente a escala reserva muito mais trabalho ao planeador. Não porque o sistema seja menos capaz nesse contexto, mas porque a margem de julgamento por escala é maior e os riscos de conformidade são mais sensíveis, por exemplo em torno da ocupação mínima por turno.
Esta diferença não está, portanto, na tecnologia, está na forma como o trabalho está organizado nessas duas organizações. O que determina exatamente isso está descrito na página sobre por que motivo o mesmo trabalho é transferível numa empresa e não noutra.
O que hoje está a mudar não é que as escalas passam subitamente a ser "feitas pela IA". É que o primeiro rascunho é cada vez mais gerado por um sistema, e que o planeador passa de criador a verificador: alguém que avalia o rascunho, ajusta excepções e só depois publica. Essa mudança já é visível em empresas com um sistema de planeamento digital e turnos padronizados, e ainda praticamente inexistente em empresas que continuam a gerir escalas numa folha de cálculo.
A tarefa termina numa escala publicada. O que acontece depois pertence a tarefas adjacentes, cada uma com o seu próprio perfil. As alterações que surgem após a publicação, por exemplo devido a doença ou a um pedido de troca, enquadram-se no processamento de alterações de escala, com um equilíbrio diferente entre sistema e pessoa, porque a pressão temporal e o grau de excepção são aí mais elevados. O cálculo de horas extraordinárias resultantes da escala efetivamente trabalhada é uma tarefa distinta, descrita em o cálculo de horas extraordinárias. E como a disponibilidade e o absentismo constituem a principal entrada para uma escala, a qualidade do resultado está diretamente relacionada com a forma como os pedidos de férias são processados e como o absentismo é registado. Uma entrada deficiente num destes processos significa uma escala que o planeador continua a ter de verificar cuidadosamente, independentemente da qualidade do sistema.
Este resultado não é uma declaração sobre o planeador ou o chefe de equipa que atualmente realiza este trabalho, nem um argumento para reduzir uma função de planeamento. É uma descrição de uma tarefa: o que um sistema consegue fazer, o que exige supervisão e o que continua a ser trabalho humano. As decisões sobre pessoal têm requisitos legais próprios, que não são aqui tratados.
Saber se a elaboração de escalas na sua organização está mais próxima de "largamente transferível" ou de "largamente trabalho humano" depende de quantas excepções os seus turnos conhecem, de como está estruturado o seu acordo coletivo de trabalho e de quão digitais já são os seus dados de disponibilidade. Isso varia consideravelmente de empresa para empresa, mesmo dentro do mesmo setor. Considerações semelhantes aplicam-se a outras funções administrativas, como se pode ver na visão geral do trabalho no departamento de TI que a IA já pode assumir hoje.
Quem quiser uma primeira indicação sem investir tempo nisso pode preencher o quickscan gratuito: doze perguntas, sem conta, com um resultado que indica que parte das horas nesse perfil de trabalho pode hoje ser assumida pela IA. O werkscan completo, que decompõe o trabalho de uma empresa inteira em tarefas e o calcula por tarefa em termos de capacidade de fte, está ainda em construção e não está atualmente disponível.
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