Układanie grafiku pracy polega na łączeniu obsady, dostępności i przepisów dotyczących czasu odpoczynku w opublikowany harmonogram. To zadanie jest dość ustrukturyzowane: istnieją stałe dane wejściowe (kto kiedy może pracować, kto kiedy musi być obecny, jakie okresy odpoczynku są obowiązkowe) oraz stały wynik (grafik). To sprawia, że nadaje się ono do systemu planowania działającego jako agent: generuje on grafik samodzielnie, a nie tylko podpowiedź.
Wolumen jest wysoki. Grafiki tworzone są od nowa co tydzień lub co miesiąc, dla tej samej grupy pracowników, w oparciu w dużej mierze o te same zasady. Powtarzalność tego formatu to dokładnie sytuacja, w której automatyzacja się opłaca: praca, którą planista wykonał w zeszłym miesiącu, musi zostać w dużej mierze powtórzona w tym miesiącu, z nowymi danymi wejściowymi, ale tym samym procesem.
Dwie osie sprawiają, że wynik pozostaje przy "częściowo", a nie przy "tak". Pierwszą jest swoboda oceny. Grafik nigdy nie jest tylko obliczeniem. Planista rozważa, kto miał już dwa razy pod rząd niewygodną zmianę, kto właśnie złożył wniosek, który nie został jeszcze formalnie przetworzony, czy zespół pozostaje zrównoważony pod względem doświadczenia. To nie jest reguła, którą można zakodować, to ocena, która różni się w zależności od sytuacji.
Drugą jest zgodność z przepisami. Okresy odpoczynku, maksymalna liczba zmian w tygodniu i ustalenia wynikające z układu zbiorowego pracy są uregulowane prawnie lub umownie, a błąd w tym zakresie ma konsekwencje wykraczające poza niefortunny grafik. System może stosować te zasady, o ile zostały wprowadzone cyfrowo i są aktualne, ale odpowiedzialność za wynik pozostaje po stronie człowieka, który zatwierdza grafik przed jego publikacją.
Trzecia oś, wolumen, działa właśnie na korzyść automatyzacji: im częściej zadanie powtarza się w porównywalnej formie, tym więcej system się z niego uczy i tym mniej czasu kosztuje ręczna kontrola każdego przypadku.
Sieć gastronomiczna ze stałymi zmianami, ograniczoną liczbą stanowisk i układem zbiorowym pracy, który przewiduje niewiele wyjątków, może pozostawić większość procesu układania grafików systemowi. Dane wejściowe są stabilne, zasady są jednoznaczne, a wyjątki są na tyle rzadkie, że można je obsłużyć ręcznie. Placówka opieki zdrowotnej ze zmiennymi zmianami, indywidualnymi ustaleniami dotyczącymi dostępności i absencją, która stale zakłóca grafik, pozostawia znacznie więcej w rękach planisty. Nie dlatego, że system jest tam mniej zdolny, ale dlatego, że swoboda oceny przy każdym grafiku jest większa, a ryzyka związane ze zgodnością z przepisami są bardziej wrażliwe, na przykład w zakresie minimalnej obsady na daną zmianę.
Ta różnica nie tkwi zatem w technologii, tkwi w tym, jak praca jest zorganizowana w tych dwóch organizacjach. To, co dokładnie to determinuje, opisano na stronie o tym, dlaczego ta sama praca w jednej firmie jest przenoszalna, a w innej nie.
To, co się dziś zmienia, to nie fakt, że grafiki nagle "tworzy AI". Zmienia się to, że pierwszy szkic coraz częściej generowany jest przez system, a planista przechodzi z roli twórcy do roli kontrolera: kogoś, kto ocenia szkic, dostosowuje wyjątki i dopiero wtedy publikuje. Ta zmiana jest już widoczna w firmach z cyfrowym systemem planowania i zestandaryzowanymi zmianami, a niemal niewidoczna w firmach, które nadal prowadzą grafiki w arkuszu kalkulacyjnym.
Zadanie kończy się na opublikowanym grafiku. To, co dzieje się później, należy do sąsiednich zadań, z których każde ma własny profil. Zmiany powstające po publikacji, na przykład z powodu choroby lub prośby o zamianę, wchodzą w zakres przetwarzania zmian w grafiku, gdzie równowaga między systemem a człowiekiem jest inna, ponieważ presja czasowa i stopień wyjątkowości są tam wyższe. Obliczanie nadgodzin wynikających z przepracowanego grafiku to osobne zadanie, opisane przy okazji obliczania nadgodzin. A ponieważ dostępność i absencja stanowią najważniejsze dane wejściowe dla grafiku, jakość wyniku jest bezpośrednio powiązana z tym, jak przetwarzane są wnioski urlopowe oraz jak rejestrowana jest absencja. Złe dane wejściowe w jednym z tych procesów oznaczają grafik, który planista i tak musi dokładnie sprawdzić, niezależnie od tego, jak dobry jest system.
Ten wynik nie jest wypowiedzią na temat planisty czy kierownika zespołu, który obecnie wykonuje tę pracę, ani argumentem za redukcją funkcji planowania. To opis zadania: co system potrafi obsłużyć, co wymaga nadzoru i co pozostaje pracą ludzką. Decyzje dotyczące personelu podlegają własnym wymogom prawnym, które nie są tu omawiane.
Czy układanie grafików w Państwa organizacji jest bliższe "w dużej mierze przenoszalne", czy "w dużej mierze praca ludzka", zależy od tego, ile wyjątków przewidują Państwa zmiany, jak zbudowany jest Państwa układ zbiorowy pracy i jak bardzo cyfrowe są już dane o dostępności. Różni się to znacznie w zależności od firmy, nawet w obrębie tej samej branży. Podobne rozważania dotyczą innych funkcji administracyjnych, co widać w przeglądzie pracy w dziale IT, którą AI może już dziś przejąć.
Osoby, które chcą uzyskać wstępną wskazówkę bez poświęcania na to czasu, mogą wypełnić bezpłatny quickscan: dwanaście pytań, bez konta, z wynikiem wskazującym, jaka część godzin w danym profilu pracy może już dziś zostać przejęta przez AI. Pełny skan pracy, który rozkłada pracę całej firmy na zadania i przelicza je na potencjał kadrowy wyrażony w etatach, jest wciąż w budowie i obecnie niedostępny.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.