At fordele arbejde over medarbejdere er en opgave, som enhver leder eller teamleder udfører dagligt, ofte uden at tænke over hvor mange overvejelser der ligger i det. Hvem har plads denne uge, hvem har ekspertisen, hvem er klar til et læringsmoment. Svaret på spørgsmålet om AI kan overtage dette, er: delvist, og den del der resterer, er præcis den del som lederfunktionen handler om.
Også ved fordeling af arbejde løber den velkendte tredeling igennem. En del af processen kan AI allerede i dag udføre selvstændigt: at holde styr på hvem der arbejder med hvad, at signalere overbelastning baseret på planlægningsdata, at komme med et fordelingsforslag baseret på tilgængelig kapacitet i projektstyringssystemet. Det er agentarbejde: et system der kontinuerligt følger med og kommer med et forslag, før et menneske spørger om det.
En anden del arbejder med tilsyn: AI foreslår en fordeling, en leder godkender eller afviser, med begrundelse. For eksempel når systemet kobler to medarbejdere med sammenlignelige færdigheder til en opgave, men lederen ved at den ene lige har afsluttet et svært forløb og har brug for ro, mens den anden er klar til en udfordring. Den overvejelse står ingen steder i et planlægningsværktøj.
Og en del forbliver menneskeligt arbejde, punktum. Den individuelle medarbejders udviklingsbehov, den politiske følsomhed i hvem der får et prestigefyldt projekt, samtalen hvor nogen gør det klart, at han helst ikke vil have en opgave uden at sige det højt: det kræver en person der kender teamet, ikke en algoritme der optimerer kapacitet.
Kernen i problemet ligger i tre akser. Skønsrummet er begrænset gunstigt for automatisering: fordeling af arbejde er aldrig blot et regnestykke med timer og færdigheder, det er også en social og udviklingsorienteret beslutning. Strukturgraden er lav: der findes ingen fast trin-for-trin-plan der fungerer ens i hver virksomhed, fordi teams, opgaver og personlige situationer altid varierer. Volumen er derimod gunstig: det er en opgave der ofte går igen, hvilket gør det interessant at understøtte en del af den med systemer, selv hvis ikke alt kan automatiseres.
De øvrige akser bekræfter billedet. Kundekontakt og fysisk tilstedeværelse spiller næsten ingen rolle, så de udgør ikke en hindring. Kreativitet er kun begrænset nødvendig, fejlomkostningerne er gennemsnitlige: en forkert fordeling fører ikke straks til skade, men til friktion eller en tabt udviklingsmulighed. Compliance spiller en rolle, så snart fordeling af arbejde berører lige behandling eller ansættelsesvilkår; her gælder egne lovkrav, som er uafhængige af hvad et system teknisk kan.
En teamleder hos en tjenesteudbyder fordeler hver uge arbejdet mellem otte medarbejdere. Et planlægningsværktøj kan præcist vise, hvem der har hvor mange timer til rådighed, og hvilke certificeringer eller færdigheder der passer til hvilken opgave. Det sparer teamlederen for manuelt at gennemgå kalendere og kompetencematricer. Men teamlederen ved også, at en af de otte lige har afsluttet en svær periode og hellere vil have roligere arbejde denne måned, og at en anden medarbejder er klar til en opgave lige uden for sin komfortzone for at udvikle sig. Disse to overvejelser står i intet system og ændrer den fordeling, som systemet ville foreslå.
I en virksomhed med et stort, uniformt team hvor opgaver er stærkt standardiserede — for eksempel et callcenter med fastlagte scripts og klare KPI'er per medarbejder — ligger balancen anderledes. Der er fordelingen af arbejde mindre et udviklingsspørgsmål og mere et kapacitetsspørgsmål, og et system kan udføre en større del af fordelingen selvstændigt, med et menneske der kun griber ind ved undtagelser. I et lille team med stor indbyrdes afhængighed og forskellige udviklingsforløb er den andel der forbliver menneskeligt arbejde, netop højere.
Forudsætningen er hver gang den samme: et system har brug for aktuel indsigt i teamets færdigheder og tilgængelighed. Hvor denne indsigt mangler eller er spredt over løse spreadsheets, forbliver automatisering begrænset til ingenting, uanset hvor gunstig resten af profilen er. Hvor denne indsigt derimod er i orden, kan AI levere overblikket og det første forslag, og lederen bliver tilbage til den afvejning der faktisk handler om mennesker.
Denne forskydning berører også tilgrænsende arbejde. Den der fordeler arbejde, skal ofte også organisere og planlægge bedømmelsescyklusser, og resultaterne af fordeling og bedømmelse ender nogle gange i ledelsesrapportering til direktion eller aktionærer. Også forberedelsen af ledelsesmøder og dagsordenen for disse hænger sammen med hvem der udfører hvilket arbejde og hvorfor.
Denne side beskriver en taksonomi, ikke en måling af Deres egen organisation. Om andelen af automatiserbart arbejde hos Dem ligger højere eller lavere end skitseret her, afhænger af hvor struktureret Deres teams arbejder, og hvor god indsigten i færdigheder og tilgængelighed er. Den gratis quickscan fra FTE TO AI består af tolv spørgsmål, uden konto, og giver en indikation af hvor stor en del af timerne i denne profil der i dag kan overtages af AI. Den fulde arbejdsscan, der beregner en hel virksomheds arbejde opgave for opgave om til fte-kapacitet, er stadig under udvikling. Den der tidligere har fået udført en måling, kan læse hvad en genmåling viser om hvordan dette billede ændrer sig over tid.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.