Rozdzielanie pracy między pracowników to zadanie, które każdy menedżer lub kierownik zespołu wykonuje codziennie, często nie zastanawiając się, ile decyzji się w tym kryje. Kto ma tego tygodnia więcej czasu, kto ma odpowiednią wiedzę, kto jest gotowy na moment rozwoju. Odpowiedź na pytanie, czy AI może to przejąć, brzmi: częściowo, a część, która pozostaje, jest właśnie tą, wokół której obraca się funkcja menedżera.
Również przy rozdzielaniu pracy widać znany podział na trzy części. Część procesu AI może już dziś wykonywać samodzielnie: śledzenie, kto nad czym pracuje, sygnalizowanie przeciążenia na podstawie danych z planowania, przedstawianie propozycji podziału na podstawie dostępnej pojemności w systemie zarządzania projektami. To praca agentowa: system, który stale monitoruje sytuację i przedstawia propozycję, zanim człowiek o to poprosi.
Inna część działa z nadzorem: AI proponuje podział, menedżer akceptuje go lub odrzuca, z uzasadnieniem. Na przykład gdy system łączy dwóch pracowników o podobnych umiejętnościach z zadaniem, ale menedżer wie, że jeden z nich właśnie przeszedł trudny okres i potrzebuje odpoczynku, a drugi jest gotowy na wyzwanie. Ta ocena nie znajduje się w żadnym narzędziu do planowania.
A część pozostaje pracą ludzką, koniec. Potrzeba rozwojowa konkretnego pracownika, polityczna wrażliwość związana z tym, kto otrzyma prestiżowy projekt, rozmowa, w której ktoś daje do zrozumienia, że wolałby nie wykonywać danego zadania, bez wypowiadania tego na głos: to wymaga kogoś, kto znów zespół, a nie algorytmu optymalizującego pojemność.
Jądro problemu tkwi w trzech osiach. Przestrzeń oceny jest ograniczenie korzystna dla automatyzacji: rozdzielanie pracy nigdy nie jest czystym rachunkiem godzin i umiejętności, to również decyzja społeczna i rozwojowa. Stopień ustrukturyzowania jest niski: nie istnieje stały schemat postępowania, który działa tak samo w każdej firmie, ponieważ zespoły, zadania i sytuacje osobiste zawsze się różnią. Wolumen jest natomiast korzystny: to zadanie, które często się powtarza, co sprawia, że warto wspierać jego część systemami, nawet jeśli nie wszystko da się zautomatyzować.
Pozostałe osie potwierdzają ten obraz. Kontakt z klientem i fizyczna obecność odgrywają niewielką rolę, więc nie stanowią przeszkody. Kreatywność jest potrzebna w ograniczonym stopniu, koszt błędu jest średni: niewłaściwy podział nie prowadzi natychmiast do szkody, ale do frustracji lub utraconej szansy na rozwój. Zgodność z przepisami odgrywa rolę, gdy podział pracy dotyka równego traktowania lub warunków zatrudnienia; obowiązują tu odrębne wymogi prawne, niezależne od tego, co technicznie może zrobić system.
Kierownik zespołu w firmie usługowej co tydzień rozdziela pracę między ośmiu pracowników. Narzędzie do planowania może precyzyjnie wskazać, kto ma ile godzin dostępności i jakie certyfikaty lub umiejętności pasują do jakiego zadania. To odciąża kierownika od ręcznego przeglądania kalendarzy i matryc umiejętności. Ale kierownik wie też, że jeden z ośmiu pracowników właśnie przeszedł trudny okres i w tym miesiącu wolałby spokojniejszą pracę, a inny jest gotowy na zadanie tuż poza swoją strefą komfortu, aby się rozwijać. Te dwa czynniki nie znajdują się w żadnym systemie i zmieniają podział, który system by zaproponował.
W firmie z dużym, jednolitym zespołem, w którym zadania są silnie zestandaryzowane — na przykład w call center z ustalonymi scenariuszami rozmów i jasnymi KPI dla każdego pracownika — balans wygląda inaczej. Tam podział pracy jest mniej kwestią rozwoju, a bardziej kwestią pojemności, dzięki czemu system może samodzielnie realizować większą część podziału, a człowiek interweniuje jedynie w wyjątkowych przypadkach. W małym zespole z dużą wzajemną zależnością i różnymi ścieżkami rozwoju udział pracy, która pozostaje ludzka, jest właśnie wyższy.
Warunek wyjściowy jest zawsze ten sam: system potrzebuje aktualnego wglądu w umiejętności i dostępność zespołu. Tam, gdzie tego wglądu brakuje lub jest on rozproszony po odrębnych arkuszach kalkulacyjnych, automatyzacja pozostaje ograniczona do zera, niezależnie od tego, jak korzystny jest resztę profilu. Tam, gdzie ten wgląd jest uporządkowany, AI może dostarczyć przegląd i pierwszą propozycję, a menedżerowi pozostaje ocena, która naprawdę dotyczy ludzi.
To przesunięcie dotyka też pracy pokrewnej. Kto rozdziela pracę, musi często też organizować i planować cykle oceny, a wyniki podziału i oceny czasem trafiają do raportowania zarządczego dla dyrekcji lub akcjonariuszy. Także przygotowanie spotkań kierowniczych i ich agendy jest powiązane z tym, kto wykonuje jaką pracę i dlaczego.
Ta strona opisuje taksonomię, a nie pomiar Twojej własnej organizacji. Czy udział pracy, którą można zautomatyzować, jest u Ciebie wyższy czy niższy niż tu przedstawiono, zależy od tego, jak ustrukturyzowane są Twoje zespoły i jak dobrze uporządkowany jest wglądu w umiejętności i dostępność. Bezpłatny quickscan FTE TO AI składa się z dwunastu pytań, bez konieczności tworzenia konta, i daje wskazanie, jaka część godzin w tym profilu może już dziś zostać przejęta przez AI. Pełny werkscan, który przelicza pracę całej firmy zadanie po zadaniu na pojemność w etatach (fte), jest wciąż w budowie. Ci, którzy wcześniej już przeprowadzili pomiar, mogą przeczytać, co pokazuje powtórny pomiar, o tym, jak ten obraz zmienia się z czasem.
Vraag maar. Ik ken de kennisbank van deze site; wat ik niet weet, zeg ik erbij.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.