Le rapport décompose votre travail en tâches, évalue chaque tâche et calcule ce que cela représente en ETP. Ce résultat est un dossier, pas une mission. Ce que vous en faites dépend de ce dont vous disposez : du temps, une connaissance de vos propres systèmes, et l'envie de vous en occuper vous-même. Il existe trois voies. L'ordre n'est pas arbitraire : la première voie est la moins coûteuse et la plupart des entreprises peuvent aller plus loin avec elle qu'elles ne le pensent.
Vous recevez une feuille de route : les tâches du rapport traduites en étapes, accompagnées de modèles et d'une estimation du temps par étape. Pas un conseil ouvert, mais un ordre : ce qui vient d'abord, ce qui vient ensuite, et ce que chaque étape exige en matière de qualité des données et de liaisons avec les systèmes que vous utilisez déjà.
Cette voie convient s'il y a, dans l'entreprise, quelqu'un qui connaît le volet numérique du travail — les systèmes, les exports, les responsables des processus — et qui a le temps de parcourir lui-même les étapes. Le travail n'est pas lourd au sens spécialisé du terme, mais il demande de la persévérance : remplir des modèles, rassembler des données, et véritablement terminer les étapes plutôt que de rester bloqué après la première.
Cette voie ne convient pas s'il n'y a personne pour y consacrer du temps, ou si les premières étapes se heurtent déjà à des données qui ne sont rangées nulle part correctement. Dans ce cas, la feuille de route reste correcte, mais elle reste sans suite. Si vous souhaitez d'abord voir comment cette feuille de route est précisément élaborée, cela est expliqué sur comment cela fonctionne.
Ici, l'outil reste le dossier — le rapport et la feuille de route demeurent la base — mais un partenaire prend en charge les étapes qui restent en suspens en interne. Vous choisissez vous-même, poste par poste : certaines étapes, vous les faites ; d'autres, vous les confiez à quelqu'un qui l'a déjà fait plus souvent.
Cette voie convient s'il y a bien quelqu'un capable de déterminer la direction et de suivre l'avancement, mais qui n'a pas assez d'heures pour exécuter lui-même chaque étape. Elle convient aussi si l'une des étapes dépasse les connaissances internes — une liaison spécialisée, ou un jeu de données qui doit d'abord être nettoyé avant qu'une étape ait un sens.
Ce que vous devez pouvoir faire vous-même : évaluer l'avancement et décider ce que vous confiez ou non. Le partenaire travaille à partir du rapport, pas à partir de sa propre appréciation ; le dossier reste le fil conducteur, même lorsqu'une partie du travail change de mains.
Cette voie ne convient pas s'il n'y a personne en interne pour diriger le partenaire. Dans ce cas, « être accompagné en partie » devient en pratique une cession complète, simplement sans que quiconque l'ait décidé au préalable.
Un partenaire prend en charge la mise en œuvre dans son intégralité, avec le rapport comme dossier. Pas en partant de zéro — le partenaire commence par les tâches et l'évaluation déjà établies, pas par une nouvelle série de questions. Et uniquement si vous en donnez l'autorisation : le rapport est et reste le vôtre, et le partager est un choix, pas une suite automatique.
Cette voie convient s'il n'y a pas de marge pour s'en occuper soi-même, ou si le résultat montre que la mise en œuvre dépasse ce qui peut être organisé en interne — plusieurs systèmes, plusieurs services, ou des étapes qui doivent se succéder sans retard.
Ce que vous devez pouvoir faire vous-même : lire et évaluer le rapport avant de le transmettre. Un partenaire qui travaille avec le dossier va plus vite et avec plus de précision qu'un partenaire qui doit repartir de zéro, mais cet avantage n'existe que si vous avez vous-même établi que le résultat est correct.
Cette voie ne convient pas si le rapport n'a pas encore été examiné, ou si le choix de l'externalisation découle surtout de la précipitation. Le dossier est là pour étayer ce choix, pas pour le contourner.
Aucune des trois voies ne modifie ce que dit le rapport. Les tâches, l'évaluation et le calcul en ETP sont fixés dès que le scan est achevé ; la voie choisie ne détermine que qui fait le pas suivant. Un partenaire mobilisé dans la voie 2 ou 3 se situe en dehors du scan lui-même — cette étape vient après le rapport, jamais dans son élaboration.
Quelle que soit la voie qui convient, la base reste la même : une décomposition de votre travail en tâches, et non une comparaison avec ce que font d'autres entreprises. La manière exacte dont cette décomposition est construite, et ce qui se passe sous le capot, est expliqué sur ce que c'est. Et pour ceux qui souhaitent d'abord lire comment d'autres entreprises ont utilisé les trois voies, et où cela a ou n'a pas convenu, il y a la base de connaissances.
Le choix entre les voies n'est pas définitif. Une entreprise qui commence par la voie 1 et se heurte à une liaison spécifique peut malgré tout externaliser cette étape sans abandonner le reste de la feuille de route. Les voies ne sont pas des niveaux à franchir, mais trois manières de poursuivre avec le même résultat.
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